全球战略维度
全球战略的制定需要对五个维度进行分析： (1)市场预测； (2)标准化／定位； (3)活动的集中； (4)决策制定的协调； (5)非市场因素。进行这些评估的目标是针对哪些战略元素可以和应该全球化以及全球化到什么程度作出深思熟虑的决策。 市场预测 很少有公司能进入所有向它们开放的市 […]
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战略管理
全球战略制定
概述 格玛沃特提出了全球化价值创造的三种通用途径。适应战略试图通过调整公司商业模式的一种或多种组成部分来适应当地的要求或偏好，以此增加收益和市场份额。集中战略注重通过形成区域或全球效率来实现规模或范围经济；它们往往包含使价值定位主体部分实现标准化以及让开发和生产流程实现结合。套利 […]
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企业战略管理对企业管理的重要性
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施包括实施及控制两部分内容。在实施战略过程中，应根据影响战略落实的关键点和影响价值的着力点。同时，应根据客观环境和条件变化，及时对战略设计进行修订和调整。在战略控制中，组织应按照给定的设计 […]
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企业战略管理的途径
企业战略管理的途径是企业成功实施战略管理的关键。在现代市场中，不断使用新科技、与时俱进已经是企业成功的必要手段。另外，随着公众对环境保护呼声的不断上涨，绿色生产、绿色消费也不容忽视。 (一)采用技术创新和技术模仿战略 目前，经济全球化的程度越来越深，旧的核心要素已经不适应企业的发 […]
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创新和创业模型
我们需要把创新看成一个活动序列：流程。不论是把想法转变成现实的单个创业者还是收入数以百万美元计的正在投放一系列新产品的大公司，都有一个相同的基本框架。 我们将创新分解成四个部分： 识别机会； 寻找资源； 发展新企业； 创造价值。 识别机会 触发创新的因素各种各样，来源于不同的方面 […]
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创新需要好管理
创新的成功，不论是对于个人的第一次或者一个全球公司，都不是仅仅意味着好想法和资源(人、设备、知识、金钱等)的组合，它还需要有能力去管理它，这是最困难的，它可以推进或者阻碍创新过程。因此，这其中包含哪些能力，我们如何获得这些能力? 在过去几百年，很多的研究尝试来回答这个问题。研究者 […]
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企业战略管理的特点及阶段
企业战略是一个企业发展的指南针。纵观国内外企业的发展史，无论是成功的企业，还是失败的企业，关键都是企业战略在起作用。因此，清楚认识企业战略管理对企业发展的重要性，对于企业作出正确的战略选择以及企业的长期发展具有重要的意义。 (一)企业战略管理的特点 1.全局性 企业战略管理是以企 […]
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并购内化资源调整
假设你已经达到了一个临界点，那么在这个临界点上，你对内化资源的控制达到最佳，超过这个临界点，或许就不太合适，甚至会适得其反。有时候你需要对资源进行更多的控制，有时候则需要少一点控制，甚至有时候你需要剥离它们。让我们看看以下三种情况。 加强控制内化资源 如果你不觉得更强地控制一项资 […]
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无边界组织(boundaryless organization)
现在，创建一种无边界组织(boundaryless organization)的说法越来越流行。无边界组织消除了各组成部门之间的内部边界以及与外部环境相联的外部边界。无边界组织可以看做是刚刚讨论过的团队结构和网络结构的复合体，并外加“临时性”。在内部关系中，团队工作和沟通——自发 […]
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中国企业战略管理未来发展趋势
世界经济的高速发展以及新技术革命的迅猛推进，从根本上改变了整个社会的经济形态。经济全球化与技术全球化齐头并进，全球日益趋向一体化发展，计算机的广泛应用，信息技术的高速发展，也将我们带入一个信息和知识极其丰富的知识经济社会。资本、信息、技术、能源、人力资源等在全球范围内自由流动，社 […]
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并购选择回顾
回顾过去的选择要求你深入了解现在所面对挑战的根源是什么。当资源发展计划遭遇挑战时，许多公司陷入了实施陷阱。遭遇实施陷阱的企业试图削减使用资源的成本，在这些资源之外创造新的价值，或者增加员工的工作时间和强度。 然而，资源问题的根源是不能够通过这些措施来挽救的。既不是人员表现不佳，也 […]
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网络式组织结构
现在的新型组织广泛利用先进的信息技术，这些技术能够改善组织内部和组织与环境之间的关系。一种很好的例子就是网络式组织结构(network structure)，在这 种结构中，组织中央的核心通过关系“网络”与重要服务的承包人和供应商联系 起来。这种网络组织利用最新的计算机和信息技术 […]
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团队式组织结构
团队式组织结构是建构更加扁平化的新型组织形式的基石。团队式组织结构(team stmcture)广泛地正式指派和利用永久性和暂时性团队来完成任务。如图1所示，不管是全职的还是临时的，各种类型的团队按照需要相互合作以解决问题和发掘机会。这些团队通常星由来自不同工作职责的职能领域的员 […]
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行业全球化驱动因素
行业全球化驱动因素概述 行业全球化驱动因素是构成行业更加全球化的潜力的基本条件，进而构成全球战略途径的潜在可行性。其中，市场驱动因素是界定顾客行为模式演变和融会方式的评定标准。市场驱动因素之所以重要，是因为它们可以表明全球范围内的分销渠道能否发展、营销平台能否转移，能否找出创新方 […]
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中国企业战略管理存在的问题
概述 不论是国有企业还是民营企业在企业战略管理上都存在着相似的问题。如对企业战略管理重视程度不够、缺乏战略管理人才、企业战略管理规划脱离实际以及企业战略控制薄弱，都导致了中国企业战略管理没有发挥出促进企业发展的最大效能，严重阻碍了中国企业战略管理的推广。 (一)企业战略管理观念淡 […]
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并购资源组合与调整
如果你获得了资源，但只是把它们像自然博物馆里的展出品一样，陈列在玻璃柜里(放着不用，仅供观赏)，那么这项业务就相当于一个自然博物馆，将永远保持它的一个原始状态。但是如果你利用它们来创造一些新的价值，它们则会成为企业核心的一部分，并可以提升企业战略。随着时间的流逝和竞争环境的变化， […]
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并购评价工具
表1总结了一些问题，帮助你决定并购你的资源伙伴是否是获取所需资源的最佳方式。如果你的大部分回答为“是”，整合被并购方是可行的，你应该考虑并购。但是，如果大部分答案为“否”，你应该研究替代方案。 永远不要简单地因为其他模式不合适，就选择不适合你的情境的并购。即使没有可行的并购目标， […]
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培养组织的竞争优势
简述 自20世纪70年代末开始，战略管理理论家将竞争优势归于来自企业所在产业或市场的外部特征。其潜在的假定便是产业或市场施加了有选择性的压力，那些能够适应其要求的企业就能够生存并成长起来，而那些不能适应的企业必然走向失败。这种思想把管理层的能力和机构化的效能降低到劳动投入的层面上 […]
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组织变革的障碍
大多数人都是习惯的创造者，大多数组织也是如此。他们固守自己的方式，不经过一番斗争，很少会接受新方式。毕竟，组织变革会带来不确定性，而不确定性是有压力的。而且，变革初期阶段的潜在损失通常比潜在收益更容易识别。正如通用电气CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)评论的那样，结果并不 […]
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组织变革的三个阶段
大多数学者把变革过程分为三个主要阶段。第一阶段是询问、挑战、目标设定和设计。这一阶段的目标是“解冻”现状，确保雇员愿意向新的思考和行动方式转变。关键任务包括引起不满、创造方向感和建立领导联盟。正是在这个阶段，领导者需要制定阐明组织前进方向的远景或计划。远景可以是抽象的和令人振奋的 […]
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