全球战略的制定需要对五个维度进行分析： (1)市场预测； (2)标准化／定位； (3)活动的集中； (4)决策制定的协调； (5)非市场因素。进行这些评估的目标是针对哪些战略元素可以和应该全球化以及全球化到什么程度作出深思熟虑的决策。

市场预测

很少有公司能进入所有向它们开放的市场。即使像通用电气这样全球最大的公司也必须在选择市场的时候使用战略规范，它们必须衡量直接或间接进入世界不同地区市场的相对优势。对中型公司而言，取得全球竞争优势的关键在于通过与供应商和客户，有时甚至是竞争者的联盟建立世界范围内的资源网络。但是，某个战略对一个公司来说是好战略，也许对另一个公司而言就没有多少成功的机会。成功的战略在市场预测、实际市场份额、利润目标和当前能力等方面是非常挑剔的。

从全球化的角度看待市场机会需要有多维视角。在很多行业，我们可以区分“必须进人”的市场(公司为了实现全球化抱负必须参与竞争的市场)和“乐于进入”的市场(渴望参与但并非必须参与的市场)。 “必须进入”的市场包括从市场容量来看至关重要的市场、体现技术领先地位的市场和进行关键性竞争的市场。例如，在手机业，摩托罗拉公司将欧洲视为竞争主战场，然而它的大部分技术来自日本，大部分销量来自美国。

在全球市场占有一席之地也要花很多时间，需要大量资源。理想地看，国际扩张的步伐是由客户需求决定的。但是，公司已经发现，为了保证长期竞争优势，有时必须在直接机遇出现之前就进行扩张。中国是一个很好的范例。很多公司在预计到中国将加入世界贸易组织的时候就进入了中国市场，尽管如此，它们还是发现提前投人有前途的市场很难让资本投资产生令人满意的回报。因此，越来越多的公司，尤其是中小型企业，偏爱能将直接投资降至最低的全球扩张战略。战略联盟使很多行业内的垂直整合或水平整合对盈利能力和股东价值不再那么重要。联盟在扩张公司全球版图的同时对固定成本投人也有很大的帮助。同时，联盟还可以成为强大的技术窗口，大幅扩大建立核心能力的机遇，而这些核心能力是企业有效地参与世界竞争所必需的。

标准化／定位

随着全球化的推进，很多公司正在寻求机会实现核心产品和服务的标准化。降低成本和提高质量是标准化的主要动力。但是，除了少数例外，生产完全相同、彻底标准化的全球产品的想法可以说是一个神话。-即使通过实现产品或服务关键部件的标准化可以获得大量效益，但有些部件必须定制。例如，索尼公司将消费类电子产品的绝大多数部件都实现了标准化，除了少数必须满足不同国家电气标准的部件。

采取更加全球化的市场定位是标准化的另一种形式。这并不一定意味着将营销组合和营销决策制定流程的所有元素都标准化，而是通过采用全球化、成本效益的方式制定营销战略，用统一性平衡灵活性。雀巢、可口可乐、福特、联合利华、IBM和迪士尼等公司已经发现，更加全球化的营销方式可以产生重大效益。例如，运用品牌全球化有助于建立品牌认知度、增强客户偏好以及降低全球营销成本。

一个可以用来整合产品，服务和定位的模型是品牌全球化战略矩阵(图1)。它确定了四种通用全球战略： (1)全球(营销)组合战略，在这种战略下，商品和信息都是一样的； (2)全球商品战略，其特点是在世界各地的商品相同但定位不同； (3)全球信息战略，在这种战略下，可能在世界不同地区的商品不同，但信息是一样的； (4)全球变革战略，在这种战略下，商品和信息都会适应地方市场的环境。

图1品牌全球化战略矩阵

全球组合战略相对而言比较罕见，这反映了只有少数行业实现了真正全球化的现实。适用全球组合战略的情形包括： (1)产品的使用模式和品牌的潜力在全球范围内是同质化的； (2)规模和范围成本优势大大超过部分或完全适应的效益； (3)竞争环境使公司可以通过采取标准化途径确保长期、可持续的优势。

当同样的商品可以在世界不同地区有利地采取不同定位时，企业适合采用全球商品战略。例如，假日酒店在部分远东地区的定位是一流酒店，而在美国价值范畴中的定位是中档酒店。考虑在世界上不同地区实施差异化定位有若干原因。当与商品相关的固定成本较高、所提供的关键核心效益相同而且存在天然市场界限的时候，调整信息以适应更强地方优势的做法很有吸引力。尽管这样的战略提高了地方的促销预算，但它们使经理们拥有了一定程度的灵活性，可以通过产品或服务的定位实现地方优势最大化。这种战略的主要劣势是可能很难维持，从长期看甚至很危险，因为客户会有越来越全球化的眼界，会被企业在不同地区的不同信息搞糊涂。

全球信息战略在全世界使用同样的信息，但允许商品本土化。例如，麦当劳在全球范围内的定位实际上是相同的，但它在印度提供素食，在法国提供葡萄酒。这种战略背后的主要动力是推动全球品牌建立的强大力量。在一些行业中，客户的预期、愿望和价值观越来越趋同，客户流动性很高，产品或服务的适应成本很低，利用全球一致的信息所代表的全球品牌潜力往往比地方研发成本较高等因素带来的可能劣势更重要。但是，和全球商品战略一样，全球信息战略从长远看可能有风险；全球客户也许无法在其他地方找到他们在自己家里预期或经常体验的东西。这可能使客户产生迷惑甚至疏远的情绪。

全球变革战略是“最适合”的办法，到目前为止也是最普遍的办法。对大多数产品而言，让商品和信息都实现本土化是必需的。商品使用模式、寻求的效益、品牌形象、竞争结构、分销渠道以及政府和其他法规等方面的差异限定了本土化的形式。企业因素也会起作用。例如，通过并购实现全球化版图的公司往往喜欢利用当地的品牌名称、分销系统和供应商，而不是采用危险的全球统一模式。随着公司所服务的市场以及公司本身越来越全球化，对信息和，或商品本身实施严格的标准化可能对公司越来越有吸引力。

活动集中

为了增强全球竞争力，公司要不断审视下列问题： (1)价值创造过程中的哪些部分应该自己履行，哪些部分应该外包； (2)能否取消世界不同地区的重复运营业务，减少生产场地的数量； (3)能否把增值活动迁到更成本效益的地点。在选择关键增值活动的参与水平和地点的时候必须考虑很多因素。生产要素、是否存在支持性行业活动、产品需求的性质和地点以及行业竞争等都应该考虑。另外，税务后果，利润、现金、政治风险的回流能力，不同地点的管理和协调能力，以及与公司整体战略其他因素的协调等问题都应该考虑在内。

作出正确的选择是很复杂的。来看看制药业面临的问题。为了削减成本和加快开发，礼来公司将大部分研发工作(包括临床试验)外包给印度、中国等国家。礼来公司不是唯一一家将研发业务迁至发展中国家的制药公司，辉瑞公司在俄罗斯试验药物，阿斯利康公司在中国进行临床试验。其主要的驱动因素是不断提高的开发成本，每种药物估计需要11亿美元，包括花费在所有未能上市的产品上的费用；到2010年，这些成本估计会上升到15亿美元。

最近，礼来公司和其他制药商开始在印度和中国扩展研发业务，将临床试验囊括进来。这些临床试验是后期试验，用来证明某种药物能否用于人类。这些测试的费用很高，礼来公司估计每项第三阶段测试的成本每年至少为5000万美元。为了降低成本，礼来公司计划在接下来的几年里将20％～30％的测试从美国迁移至这些国家。尽管降低成本是迁移的主要原因，但是这种迁移之所以成为可能，是因为这些国家对研究必备的实验室、医院和专业人员进行了投资，使这些条件能够满足美国食品药品管理局和欧洲药物管理机构的严格规定。

尽管这些外包计划非常成功，但礼来公司不可能将所有研发业务都移至海外。它很可能会把一系列以癌症和心脏病方面的开创性研究而闻名的高级研发中心留在美国，以维持公司在这些领域内的领先地位和公司在美国的研究地位。另一个阻止制药公司外包所有研究业务的原因是，由于病人无力购买或者担心专利保护方面的问题，它们也许无法在印度、中国等国家销售最新产品。

为了聚焦核心技能和技术而在全球范围内集中增值活动和理顺运营可能会有风险。当公司自身组织内部或战略伙伴组织内部的一个部门对其他部门的依赖性增加时，可能带来组织和人员配置问题，提高业绩风险。因此，很多公司在处理运营全球化的这个方面时采取谨慎、渐进的方式。

在关键地区提高增值部分的标准化或集中程度不一定会排斥对当地需求的响应。最重要的问题是，价值创造过程的哪些部分应该标准化或集中。例如，一家大型工程和建筑公司发现，其价值创造过程中较不显眼的部分，比如为大型项目筹资，可能最好在全球范围内应对；而客户契约密集型服务，比如项目管理和建筑维护，最好在本地解决。与此同时，公司使用标准化软件建立了最先进的全球信息网络，使整个评估、项目跟踪和计划编制服务都实现了全球化。

决策制定协调

从根本上看，在全球范围内对参与哪些市场、如何分配资源和如何参与竞争等决策的协调程度决定了全球化实施的成功程度。很多公司已经发现，全球范围内的整合和协调活动至少和控制一样重要。这种整合和协调活动可以采取利用区域性成本差异、分享关键性资源、对市场份额的国家或区域性竞争进行交叉补贴以及寻求全球品牌和全球分销定位等形式。在这个过程中，公司也许不得不对运营进行重组，采用全球化企业架构，其特点是生产和分销体系分布于世界各地的关键市场——这些市场使交叉补贴、全球竞争性报复和世界级规模的市场容量成为可能。

非市场维度

在全球化背景下制定战略和主要在本国背景下制定战略的一个根本区别在于非市场因素对竞争环境和企业业绩的相对影响。企业的全球成功越来越多地受到非市场因素的影响，支配这些非市场因素的是社会、政治和法律制度。这些制度直接影响市场环境，但主要由公共机构决定和调节。企业在制定全球战略的时候对非市场因素的考虑越来越重要，这反映了正在兴起的全球经济的异质性。不同的国家有不同的政治、经济和法律体系，所处的经济发展阶段也不同。文化以及教育和技能水平也可能有很大的差异。这些差异可能对塑造全球竞争的规则有着深远意义。因此也对全球战略的制定有着深远意义。有效的全球战略对两类元素都会涉及，既有试图通过经济业绩创造价值的市场维度，也有旨在打开机遇的非市场战略维度。不同的国家或地区往往有特定的非市场环境；非市场环境取决于单个国家或地区的政治和经济利益集团的制度、文化和组织。因此，在全球战略中，非市场元素的全球化程度往往不及市场维度的全球化程度高。