领导者必须兑现承诺
如果员工不喜欢领导者，那么即便后者巧舌如簧也无法有效地激励员工为机构的目标奋斗。米尔德里德·拉姆齐(Mildred Ramsey)在成为演说家之前曾经是一家纺织厂的工人。她讲述了自己经历的一个故事：一次经理级的会议之后，年轻的部门主管把大家召集起来。她说：“领导今天告诉我，如果我 […]
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领导力
领导者要有理念
机构的大部分时间和资源都投入到实现机构的目标、理念和价值观上了。之所以会这样，是因为人们认为理应如此。我们认为许多领导者没有准确地理解实现机构的目标、理念和价值观这一过程。 目标的重要性在于它确定了成功的含义。工作有目标，机构也有目标。但是，两者肯定不同。多数关于目标的陈述都过于 […]
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反自恋型领导者
21世纪初大众领域出现的最具影响力的领导力概念或许就是吉姆·柯斯林(Jim Collins)在他的商业类畅销书从《优秀到卓越》(Good to Great)(Collins，2001a)中所提出的“第五级”领导。在他早期的畅销书《基业长青》(Built to Last)(Coll […]
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遗传与环境对领导的影响
遗传与环境影响领导有效性吗?领导者是天生的还是塑造出来的?你是否拥有成为领导者的恰当素质?对这些问题的思考，使领导研究比以往更加模糊。最理智的回答是有效领导者所需要的特质、动机和特征是遗传和环境的结合物。人格特质和智力以待开发的遗传因素为基础。例如，遗传因素决定我们智力的上限。然 […]
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自恋型领导者
对自恋型领导者进行调查，这并不是领导与个性关系的一个简单延伸。自恋型领导者本身已经成为领导力研究的一个分支领域。自恋型领导者成为许多流行出版物青睐的对象。有些直接或间接地讨论这个话题的书籍受到追捧就是很好的例子。自恋型领导者，尤其是一些不守规矩的自恋型CEO们，在一些酷爱窥探隐私 […]
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领导者和个性
这是心理测验的调查问卷上最喜欢进行研究的一个问题。将领导力与领导者身上的一些个性因素联系起来了(Judge等，2002)。这些个性因素包括责任心、亲和力、外向性和情绪稳定。或许我们可以从凯布尔和贾奇(Cable & Judge，2003)以及史密斯和坎格(Smith&am […]
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伦理、价值观与领导
正如个人拥有一套个人价值观一样，组织也拥有一套组织价值观。这些价值观很多时候会在公司的年报、公司网站和海报中被明白无误地提出。这些价值观代表了员工完成工作和对待其他员工、客户和供货商时应遵循的准则。这些“表达出来”的价值观是否真正代表了企业的运营准则，或者对潜在投资者是否有意义， […]
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决策科学
决策科学的定义 决策科学(decision science)常被用以把握人力资源管理的必要的演变的性质。它在人力资源主管、思想领袖(thought leader)以及学者间的使用已变得越来越普遍。由人力资源管理协会(Society for Human Resource Manag […]
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领导者的认知特征
领导者的认知特征概述 不仅人格，心智能力对领导者的成功而言同样重要。为了激励人们，带来建设性改变，有创意地解决问题，领导者需要快速反应。对心智的另一项要求是从大量信息中区别出重要的部分，并记住最重要的部分。解决问题和智力技能统称为认知因素。认知这个词指知识收集时的智力过程和才能。 […]
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魅力型领导(charismatic leadership)
魅力型领导经常被看作是变革型领导的同胞姊妹。也有一些评论员认为它是变革型领导的一个组成部分。不管属于哪种情况，魅力型领导都是新型领导的一个重要方面，需要加以认识。许多关于魅力型领导的研究都集中在团体或政治领导方面(即社会、心理分析和政治视角)，而不是组织内的领导行为。魅力型领导稍 […]
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领导者必须团结下属
“启动操作”必须针对每一位员工。如果领导者与一线的员工关系密切，但却忽视了中间的经理，那么领导者的计划通常也会失败。机构的计划一般会从机构的中层开始溃败。领导者必须确保所有的经理和员工都能从新的计划中获益。像介乎兄弟姐妹中间的小孩一样，位于机构中层的经理经常被人遗忘。这群人可能得 […]
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决策的四大类型
主战略计划矩阵 要理解高层主管们是怎样试图维持增长的，我们需要把决策分成4个象限。为了帮助理解蓝海与红海是如何和重要的决策与紧急的决策同时发生的。我做了一个主战略计划矩阵，如图1所示。 这个矩阵(按顺时针方向从左上象限看起)分为两行(两片海洋)和两列(两种类型的决策)交叉形成的4 […]
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人才学：新的决策科学
市场营销学和财务金融学的经验教训告诉我们，人才决策科学的目标将是通过改善影响或依赖人才资源的决策，来增加组织的成功几率。为描述这门新的决策科学，并反映员工人才资源的管理方法(stewardship)这一概念，我们自创了人才学(talentship)这一术语。人才学之于人力资源管理 […]
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互动型领导
变革型领导与互动型领导是不一样的。从根本上讲，前者是指我们改变自己所处环境的现实使之符合我们的价值观和理想。后者着重与不断变化的现实进行有效的互动。变革型领导着重“大标题”、以原则为核心。互动型领导着重结果，以事件为核心。变革型领导和互动型领导还可以从其他方面进行对比，如下： 变 […]
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领导者动机
有效领导者与非领导者和低效领导者相比，常常在动机和需求上体现差异。通常，领导者有强烈的愿望去获得为他人负责和控制他人的位置。图1列出了四项具体的领导动机或需求，四项动机都被看做是与任务相关的。 权力动机 有效领导者对控制资源有很强的需求。具有强烈权力动机的领导者有3个显著特征： […]
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变革型领导(transformational leadership)
变革型领导：概念的提出 自20世纪80年代以来，有一种研究领导力的方法在各种文献中一直处于支配地位，那就是变革型领导。有人将其视为领导行为理论(behavioral theory of leadership)的一种，这是有失公允的。变革型领导是艾伦·布里曼(Alan Bryman […]
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道德推理
道德推理( moral reasoning)是指领导者做出有关道德或不道德行为决策所使用的程序。道德推理不是指个人自身的道德品质，或他们所赞同的价值观，而是指他们解决道德问题的方式。在道德推理过程中，价值观发挥了重要的作用，因为个人间的价值观差异往往会导致关于道德或不道德行为的判 […]
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领导与“做正确的事”
概述 领导者与管理者的区别在于，领导者做正确的事，而管理者正确地做事。但“做正确的事”是指什么？它意味着做道德上正确的事？伦理方面正确的事？还是使公司获得成功的正确的事？而且，谁将决定正确的事到底是什么？ 领导者面对的困境在于，必须在相互竞争的价值观体系和重要性排序中做出选择。最 […]
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重要决策与紧急决策
在《与达芬奇打交道》一书中，杰弗里·摩尔谈到了高层主管们是如何尝试着维持企业增长的。整本书中，他讲述了怎样做资源分配讨论——往往是一个充满争论、预测和政治动机的争议过程，我非常佩服摩尔先生在这方面的洞察力。 摩尔把主管们做的决策描述为两类：重要的决策和紧急的决策。重要的决策是主管 […]
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决策科学的演变
尽管会计与财务金融一如销售与市场营销一样，具有明晰的区别，但或许最有价值的识见可以得自于它们的协同作用，以及决策科学如何从专业做法演变而来。会计学不仅拥有约500年的历史，而且在作为决策科学的财务金融学显示出会计量度标准如何能够基于概念来支持决策，以及不同的因素、资产生产率(as […]
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