我们需要把创新看成一个活动序列：流程。不论是把想法转变成现实的单个创业者还是收入数以百万美元计的正在投放一系列新产品的大公司，都有一个相同的基本框架。

我们将创新分解成四个部分：

• 识别机会；
• 寻找资源；
• 发展新企业；
• 创造价值。

识别机会

触发创新的因素各种各样，来源于不同的方面。触发因素可能是新技术带来的机会、市场需求的变化，也可能是合法性压力和竞争行为的结果。它们可能是类似于坐在浴盆里的阿基米德那样获得聪明的想法，也可能是引入组织外部某些人的想法；它们也可能来源于对社会状况的不满或者一个促使世界更美好的渴望。

这里的信息很明确。如果我们想获得触发创新的信号，我们需要通过广泛接触来搜寻和审视我们的周围，同时也包括能够洞察未来的能力。

寻找资源

创新的困难在于它本身是一个高风险的商业活动，你不可能一开始就知道你决定要做的事情是否能够实现或者是否能够实施，但是你必须投入资源来启动这个过程。因此，你将如何来组合项目以平衡收入和风险?(当然，这个对于正在努力基于他的好想法开始创业的首次创业者而言，这是一个更困难的决策。选择涉及是否继续进行和投入个人时间、抵押、家庭生活等大量资源。即使成功了，当他们努力推动其业务成长时仍然面临问题，他们需要更多的好想法。)

因此，这个阶段更多的是战略选择。想法是否与业务战略匹配?该想法是否是建立在我们已有知识的基础之上(或者早期我们能够从哪里获得这些知识)?我们是否拥有推动该想法实现的技能和资源?如果我们没有那些资源(这是创业者在创业之初经常出现的情况)，我如何寻找并获得它们?

发展新企业

获得了某些触发创新的信号，我们需要对选择哪些创新进行战略决策，寻找和获取需要的资源。下一关键阶段是将这些潜在的想法转化为现实。某些情况下，这个实施阶段有点像编织一种“知识画布”，逐步把各种知识集中在一起，并把它们慢慢编织成一幅成功创新的画面。

开始，这个画面充满了不确定性，但是画面逐步变得清晰，但是需要成本。我们必须投入时间、金钱、人力进行研发、市场调研、竞争者分析、开发原型、测试等来帮助我们更深入地理解该创新以及该创新是否可行。最后，该创新成为现实进入国内或者国际市场。其他关于进一步采用的知识可以用于更新该创新。在早期开发一个考虑到各个方面的有效的商业计划是创业成功的关键要素。

在整个实施阶段，我们需要平衡(发现好主意和新方法来应对问题，同时也要排出系统中出现的小问题)与控制(确保我们时间、金钱、资源在预算之内)创新。平衡意味着围绕创新(内生充满了不确定性)需要有很高的项目管理技能。这个阶段也意味着将不同人的各种知识集合起来，这对团队建设和管理提出了很多要求。

将金钱投入到错误事情上是不明智的。因此，组织在实施创新项目时，大都会进行风险管理。从初步的想法到投入时间和金钱的这个过程，设计一系列的“闸门”，这样有利于检查流程。如果有必要，可以修正甚至终止某些偏离轨道的事情。对于个体创业者，这个阶段需要做出判断，了解什么时候停止或者继续，某些事情继续或者重新开始。

最后，项目进入某个市场，外部购买或者使用该产品或者服务，内部人员做出是否接受使用提供给他们的新流程。这两个方面，我们都不能仅仅因为是一个创新或者认为它是最好的，而别人一定有同样的看法。创新随着时间在不同的用户中扩散，通常这个过程呈s形曲线。一些勇敢者实践新想法，如果能够取得一定进展，然后逐步地其他人跟上这个潮流，最后只有一些顽固派和后进者抵制变化。很好地管理这个阶段意味着我们需要提前想好人们可能的反应，并在此之前将这些纳入项目管理中。否则，当我们实施时将不得不去说服他们。

创造价值

尽管我们投入了很多精力来识别机会、寻找资源和创建新企业，但是并不能保证我们的努力就能够创造价值。我们也需要思考，如何通过管理这个流程来最大化我们的机会。如果我们进行商业创新或者推广我们的想法是为推动社会变革，我们要保护知识产权和财务收益以确保可持续和真正创造了不同。在创新项目结束时，我们也有机会回头看看和反思我们学到了什么知识，以及这些知识在下次能够给我们提供什么帮助。换句话说，我们能够获得关于如何建立创新能力的有价值的知识。

组合创新流程

这个核心流程贯穿所有的创新，从单个创业者到IBM和葛兰素史克等大公司。当然，要使这个模型在实践上可行，需要根据不同的条件进行组合。例如，在大公司，识别机会可能涉及研发部门、市场研究团队、设计室等，但是所有这些都超出了个体创业者的能力所及。寻找资源可能包括把大组织中的各部门集中起来，而对于个体创业者来说不得不构建网络。个体创业者获得支持可能是向风险投资者推荐自己的项目，而在大企业中，商业项目可能是在每月一次的投资会议上进行讨论以获取支持。

认识到需要根据不同情况来采用不同的组织和管理方法，同时也仍然存在一些共同的方法或者条件来帮助更有效地创新。正如我们前面所提到的，围绕这个问题有很多研究，但是最重要的一点是，组织和个人并不是天生就有管理这个流程的能力，他们随着时问学习和发展该能力，主要的方式是试错。他们坚持那些能够起作用的方法，并开发相应的能力，而且放弃不能起作用的部分。

例如，成功创新与如何选择和管理项目，如何协同不同部门的投入，如何与消费者建立联系等方面有强烈的相关性。成功创新者可获得并积累技术资源和管理能力，而且有大量的学习机会，通过做、使用、和其他公司一起工作以及咨询消费者等。但是他们都依赖于组织是否将创新看成一个可以持续提升的流程而不是像买彩票。

研究中发现的另外一个关键点是，创新需要以集成的方式进行管理，仅仅把单个的事情做好是不够的。创新不太像跑100米冲刺，而更像是五项全能，需要开发出一系列参与各种竞争活动的技能。

成功的情境

为将想法转化为现实设计，流程是非常关键的。但是，这不可能在真空中发生，它受到各种内外部因素影响。这些因素塑造了什么可能发生，什么会真正发生。创新需要以下几方面。

1.清晰的战略性领导、方向以及愿意投入资源将想法向现实的转化。创新是要承担风险的，是进入一个新的、有时是全新的未开发的空间。我们应仅仅因为自己的原因或者想象来进行改变现实的赌博，没有组织拥有多余的资源来随意浪费，创新需要一个战略。但是，同样我们也需要一定程度的勇气和领导力，推动组织从别人正在做或者我们已经做的事情中转向新的领域。对于个体创业者，这个挑战变成了个人清晰的愿景。如何与他人共享，从而激励他人接受这个愿景，并愿意投入他们的时间、精力和金钱等来推动其实现。没有一个诱人的愿景，新企业很难成长。

2.一个创新的组织中，组织结构和氛围能激发员工创造力和共享知识来产生变化。找到关于创新型组织的“处方”很容易，但强调要消除让人窒息的官僚层级、没有价值的结构、阻碍沟通的厚厚墙壁以及其他阻碍好想法变成现实的因素。但是也必须要小心避免陷入混乱的陷阱中，并不是所有的创新都需要有机、松散和非正式的环境或者异类员工，这种类型的组织有时也可能阻碍创新。我们需要一个适度的组织，即最合适的组织一定是与情境一致的。过于缺乏规范和结构与过多的规范和结构一样都不好。

在这一点上，新创企业有优势。它们通常是小企业(经常是一个人的冒险)，有高水
平的沟通和凝聚力。他们聚在一起，有共享的愿景、高水平的协作和信任，这些给予企业很大的柔性。但是，小也意味着缺乏资源。由此，成功的新企业一般都是那些能够创建网络，并能够通过网路获取它们所需资源的企业。创建并管理这个网络是新企业创建和扩展的关键因素。

3.提前跨越组织边界与外部影响创新过程的单元建立连接，包括供应商、顾客、金融机构、高技能和知识的人力资本等。21世纪的创新不是单独行动，而是跨边界多方参与的‘‘游戏”。现在创新更像一个全球游戏，如何发现、构建和部署创新关系是核心。成功个体创业者或者小的新企业作为网路的创建者非常关键。并不是要求所有的东西都在手边，更重要的是你知道去哪里以及如何找到它们。

创建创新能力

不管它们的规模和行业，所有组织正在努力发现管理成长和更新的方法。这里没有“正确”答案，每个组织需要根据自己特定的环境开发适宜的方法。组织开发它们做事的独特方法，其中部分方法优于其他组织。任何组织能够幸运一次，但是创新管理的真实技能能够使其重复获得幸运。有足够证据表明，企业能够学习获取这种能力。

这些问题在不同的情境下都存在，但是答案可能由于开始条件不同而产生差异。一个新企业可能不需要规范和结构化的流程来组织和管理流程，但是一个具有诺基亚公司规模的企业在将想法转化为技术和商业现实时，就需要注意通过结构和流程来实现项目的战略组合和管理风险。同样，大公司有广泛的资源来构建全球网络支持其活动，但是新企业则很容易受到它不了解或者无法获取的外部环境因素的威胁。