假设你已经达到了一个临界点，那么在这个临界点上，你对内化资源的控制达到最佳，超过这个临界点，或许就不太合适，甚至会适得其反。有时候你需要对资源进行更多的控制，有时候则需要少一点控制，甚至有时候你需要剥离它们。让我们看看以下三种情况。
加强控制内化资源
如果你不觉得更强地控制一项资源有可能带来更大的利益，那么你就需要进一步整合资源，使整合后的资源成为企业的中流砥柱。例如，惠普公司就是将开发打印机的业务从外部合作者那里转移到内部开发，因为它相信，无论是其自身，还是由于打印机业务所带动的个人电脑业务，都将会成为一个战略中心。
一个企业通过并购一项业务并进入新领域，如果它长期获益于这项并购措施，则该并购者的目标总是进一步开拓，而不是以最理想的状态进行经营。然而，正如之前提到过的，并购方通常允许目标公司在留住关键人才时具有自主权，以规避并购方自己都不太懂的一些破坏性活动。如果目标公司在长时期内都很独立，那么并购方则不容易获取新知识。进而，整合的潜在价值便消失了。因此，公司要通过一系列的渐进措施整合目标企业。
逐步整合目标公司意味着要建立起目标公司和其他并购方的联系，同时建立起一个交叉团队，并购方和目标公司的人员要进行轮班。在金融业，许多商业银行为了留住投行人员，让并购来的投行保持独立。所有这些较具宽容性的松散安排都没有能够实现预期的协同效应。作为一种修正方案，一些银行尝试组成一个由功能交叉团队来整合投资活动。一旦这种关联活动不能够带来价值，商业银行就只是简单地完全退出投资银行。另一个衔接比较好的一体化例子是2002年易趣并购贝宝(PayPal)。易趣最初承诺允许贝宝作为一个独立运行的经济体运营，并因此赢得了拍卖。但后来易趣逐步将贝宝整合到它的核心业务中，开发了连接拍卖和在线支付过程等多个业务。
减少对内化资源的控制
有时候，你的战略要求你对内化资源减少控制，例如，当你没有足够的技术、知识或者资源已经没有用武之地的时候，就要减少控制。在这种情况下，建立一个内部探索环境，你可以有充足的时间和灵活性来调查一种你不熟悉的特定资源，或者确定一个有这方面知识的合作伙伴，这些都有助于你勾勒出未来的企业发展蓝图。
未能适时地理解突破性的技术变革也是非常危险的。加拿大行动研究公司(Research In Motion，RIM)是黑莓手机的制造商，当苹果公司推出智能机时，RjM公司就面临了这样的问题。ⅪM公司的销售和组织服务都习惯于满足零售商的需求，而对消费者市场知之甚少。RIM公司没有利用其雄厚的技术基础去超越苹果公司，而是频繁地跟随苹果公司或者其他在市场内推出智能手机的公司。
相反地，丰田汽车成功地应对来自组织的挑战，很好地切换到了电子即时系统(看板)。实际上，卡片看板是供应链管理系统的一个关键组成部分，最终将被电子计时系统取代。认识到早期使用者的利润可能会增长，丰田迅速采取了行动。它从传统看板的团队中抽调关键人物，组成一个相对独立的团队，开发电子看板业务，并同时保证不扰乱开发过程。电子看板要求丰田采用与原有组织有很大差别的组织结构，还要求丰田公司改变其投资时间范围，和供应者之间建立不同的关系，开发新的方法来培训生产线的员工。如此一来，独立的团队就可以不受干扰地工作，与因新技术的采用或变革而带来的内部摩擦绝缘。
当你调整策略、寻求新的市场机遇时，减少对关键资源的控制也是一种明智做法。当思科采用多元化战略进入到消费者市场时，它给了像思科精睿(Linksys)这样的被并购方充分的自主权。思科也成立了一个团队，专门负责保护目标公司，使其免受来自传统市场业务的侵害。
最后，你需要减少对资源的控制或许仅仅是因为资源失去了它原有的竞争优势。在这种情况下，减少控制可以将投资和管理的重担交给第三方，这往往也是进行资产剥离的第一步(下面会详细地讨论)。在其他情况下，减少控制可以帮助企业从转让或提供资源的过程中获利，同时，又不会伤害为这些资源的开发利用而工作的人。例如，当公司不能够提供一种合适的激励系统或者创业氛围时，将该类资源过渡到组织的边缘并且给它们更多的自主权。另一个明智有效的方法是：签署一个部分剥离或完全剥离协议。
了解如何及何时改变你对资源的控制力度是比较困难的。例如，当面临一次生物技术革命时，许多大的生命科学公司都积极寻求并购一些小公司。这些小公司能够提供赶得上革命速度和市场活动的新技术。并购之后，并购方将小公司整合到它的监管和营销活动中。然而，许多公司低估了传统的小细胞药物研究和新基因组的基础研究之间组织方面的差异。由这个误解带来的压力和挫败，致使许多科学家离开被并购公司，也摧毁了被并购方的价值。
并不是所有公司都是失败的。成功的并购者投资专业生物技术公司，给予目标公司探索新药方式上更多的自主权，而且在充分理解了它们对于组织的需求后，才进行很好的接洽整合。例如，在1990年，瑞士罗氏公司(Roche)并购了生物技术领先的美国基因工程技术公司，简称基因泰克(Genentech)很多的股权后，让其独立经营许多年。直到2009年，罗氏公司认为它们已经完全具备了要将基因泰克公司吸收进来的相关组织方面的要求，而且在不伤害基因泰克公司能力发展的前提下，能够很好地将其整合到罗氏公司的核心业务中时，而且才进行了整合。在这种情况下，整合是一个长期过程。甚至到了目前，这次成功的整合也还面临着一个未解决的问题：许多以前在基因泰克公司的员工担心他们在整合后公司的发展前景，而许多原来罗氏公司的员工却又非常担心罗氏公司会不会过度偏袒基因泰克一方。
当然，如果竞争环境又发生改变的话，你今天放弃或者减少的控制可能会带来明天治理上的难题。实际上，控制程度较低的项目、业务单元、合作关系创造了新资源时，你就要尽可能地寻求收益最大化。因此，随着时间的推移，你必须加强这些独立单元之间、主流组织方面的控制。只有这么做，你才能够保证实现这些资源的价值最大化。
剥离内化资源
作为减少控制的一个极端情况，有时候需要剥离已内化的资源，包括所有的产品线和产品业务单元。要么把它们卖给另一家公司，要么停止相关的商业活动。之所以采取剥离措施，是由于以下五个原因：
- 曾经有价值的资源变得过时，需要被淘汰；
- 你在开发有潜在价值的资源时觉得喘不过气来；
- 你的企业有冗余资源；
- 在整合过程中，你发现了一些无用的资源；
- 你想纠正过去的错误。
过时的资源
许多曾经有价值的资源不再适应市场需求时，对你来讲，它就是过时的。但是你必须要找到适合使用这些资源的买家。如果你找不到这样的买家，你最好停止使用它们，以节约用以支持它们的成本。
令人窒息的资源
在你经营一种更加灵活、相对独立的业务时，或者你的合作伙伴能够给你提供更多相关资源和组织支持时，如果有表现不佳、让你觉得窒息的资源，可以考虑剥离，这样可以帮助那些更加独立相对灵活的业务繁荣。汽车工业充满了并购未能产生预期效果就将其剥离的例子。福特汽车在2007年就将它的阿斯顿·马丁(Aston Martin)业务卖给了一个英国财团(UK-led consortium)，2008年又将捷豹和路虎业务卖给了印度的塔塔汽车公司，2010年将沃尔沃业务卖给了中国的吉利汽车公司。
剥离行为有时候会引发大的企业资产重组现象。2005年，欧洲电工标准化委员会卖出了它们的房地产和旅游业务。被剥离的公司仅仅是因为涉及的业务太庞杂了，母公司无法在面临动态的技术和市场增长时管理它们。经过一个初始阶段的剥离之后，被剥离的公司被分解为四个分别涉足房地产、旅游、酒店和汽车租赁行业的公司。它们最后舍弃了圣达特(Cendant)这个名称，根据所涉及的业务冠以“阿维斯”(Avis)和“巴基特”(Budget)品牌。
冗余资源
伴随着企业的增长，无论是采取内部化模式还是外部化模式，都积累了一些重复能力，每一项能力都能够支持多个业务领域。巩固、卖出或者终止其中的一些，都能够获得额外的经济效益。在并购了本杰瑞(Ben&Jerry’S)之后，联合利华通过融合几个公司的生产设备提高了生产效率。有时甚至一个很小的业务也会产生冗余资产。在2000年年初，思科需要重组它的技术开发活动，因为在过去的10年中它做了70次重复资源的并购。
无用的资源
若是企业剩下一些无用的能力，例如目标公司的残留或者并购者原来的业务，则进行并购后的重组是非常必要的。通过剥离这些资产，释放企业的注意力和可能被耗尽的预算，可以让你聚焦于新的机会。在一个针对剥离进行的跨行业研究中，我们找了来自美国和欧洲的250次兼并案例发现，进行剥离的一个关键驱动力就是全面重组并购方和目标企业。研究还表明：由并购方和目标企业的部分资产剥离导致的并购有助于促进传统资源的发展。
特别成功的并购案例基本上都是边并购边剥离。1981～1987年间，通用电气进行了300多次并购，将这300多个目标进行重大改组之后，同时进行了200多次剥离。同样，从1995年起，联合利华也进行了大约250次并购，其中包括家乐(Knorr)、阿莫拉(Amora)、本杰瑞、Slim—Fast和雅涛(Alberto Culver)这些品牌。然而为了调整它的业务组合，同时也进行了200次的剥离。
过去的失误
过去为了获得新的资源，你可能有一些失误。那么你也可以把剥离当作修正过去失误的方式。最初的资源或许与你的投资组合不相符，或者是你需要更灵活的方式来开启它们的战略价值，那么这样一个非一体化的模式就是一种更好的方式。当你探索一种与现有资源基础不同的新资源时，选择失误是在所难免的。一旦你认识到选择失误了，就应当立刻找到合适的买家并且剥离它。思科在2009年买进了菲利普视频相机业务，2011年就将其剥离出去。思科因其企业网络服务而驰名，所以从一开始，菲利普就像是思科中一个奇怪的存在。幸运的是，思科有着迅速采取措施的传统，当意识到这项业务不合适企业时，迅速地将其卖出去。
最好的剥离是业务分拆，或者出售正在进行业务基础的主要资源，以便资源能够通过持续的整合保持它原有的价值：卖方可以从交易中获得收益，为这种资源工作的人事业也不会终止。不过，有时候直接关闭这项业务可能会更有意义。那就是当这项业务或者资源成为消耗时间和金钱的无底洞时，为了更好地利用目前的新机遇，就要果断关闭业务或者停用资源。不幸的是，有一些关闭的业务其实本来可以作为可行的持续业务被卖掉，但是由于企业做这样的决策所用的时间太久了，因此耽误了。一项活跃的且正在剥离的资产最终能为此项资产的许多利益相关者带来收益。
除了能够帮助你找出成功的成长道路，资源路径框架还能够为你较为容易地剥离那些不再为企业增长机会带来任何贡献的资源。那些在成长过程中从来不进行剥离活动的企业最终都消失了，而那些在发展中不断进行剥离的企业，能够摒弃由不匹配资源带来的混乱。以上所有的案例都表明了企业为什么必须既要实行高效率的增长战略又要实施高效率的剥离战略。