回顾过去的选择要求你深入了解现在所面对挑战的根源是什么。当资源发展计划遭遇挑战时，许多公司陷入了实施陷阱。遭遇实施陷阱的企业试图削减使用资源的成本，在这些资源之外创造新的价值，或者增加员工的工作时间和强度。

然而，资源问题的根源是不能够通过这些措施来挽救的。既不是人员表现不佳，也不是你拥有的资源已废弃，而是你控制资源、利用资源的方式不合适，也可能是一开始就没有被放在适当的位置上。解决方案是改变你控制资源的方式。

例如，如果你做了一次并购，而实际情况更适合建立联盟，那么你就支付了施加过度控制的财务和组织成本。并购要比其他的资源决策要求更高的组织成本和一体化成本。从编制上来看，并购企业源于结构上的烦琐手续加重了被兼并企业的负担，进而损害了团队精神和创新效率。面对这些可能的情况，你应该探索一种不太束缚目标公司的方式，最起码，要给予它们一定的自治权。

同样，变化了的环境可能会迫使你重新审视你外借的资源。尽管基础契约在曾经非常有价值，但是，或许现在你需要更广阔的天地，比一个合同或者联盟能够提供的内容还要多，而不是投入更多的钱和时间在一个重要性明显下降的关系中。你或许需要完全控制目标资源。你的选择是：要么买下你的外部伙伴，要么内增一种能够代替外部资源的内部竞争力，而且要能达到所需的控制力度。

在回顾过去的内增、外借和并购选择时，你应当区分内化资源和从外部外借的资源。内增和并购战略是获取内化资源的不同方式，也就是说：你通过这两种方式获得的资源，可以进行大量的内部控制使用和活动。无论你是自己开发，还是并购一个特定目标企业，资源都会逐步内化。相反地，通过合同或者联盟伙伴获得的资源只是你借来的资源，无论现在还是将来，资源开发中你都要依赖你的合作伙伴。

区分内化资源和外借资源，在你重新审视过去的选择时是非常重要的一个方面。你需要不同的机制来改变你对内化资源和外借资源的控制水平。