概述

格玛沃特提出了全球化价值创造的三种通用途径。适应战略试图通过调整公司商业模式的一种或多种组成部分来适应当地的要求或偏好，以此增加收益和市场份额。集中战略注重通过形成区域或全球效率来实现规模或范围经济；它们往往包含使价值定位主体部分实现标准化以及让开发和生产流程实现结合。套利是指利用国家或区域市场之间的经济差异或其他差异，通常采用将供应链的各个部分放在不同地点的方式。

适应

这种途径通过改变公司商业模式的一种或多种组成部分来适应当地的要求和偏好，以此创造全球价值，它也许是使用最广泛的全球战略。原因显而易见：对世界各地的几乎所有产品而言，一定程度的适应是必需的，或者说是不可避免的。可口可乐在欧洲的口味就和在美国的口味不同，这反映了水质的差异以及所添加糖分的种类和分量的差异。在美国，建筑粘合剂的包装上会告诉顾客粘合剂足够在多少平方英尺的面积上使用；而在欧洲，同样产品的包装会告诉顾客粘合剂足够在多少平方米的面积上使用。甚至像水泥这样的商品也不例外，不同地区的水泥定价反映了当地的能源和运输成本以及批量购买的百分比。

集中

这种途径通过创造规模或范围经济来应对差异问题。其目标是利用地域之间的相似性，而不是适应地域之间的差异，但也不会做到完全的标准化，因为完全标准化会破坏同时采取的适应战略。关键是要找出在不影响地方适应性的情况下在全球化商业模式中实施规模和范围经济的办法。

采用区域化途径使商业模式全球化可能是使用最广泛的集中战略，比如丰田公司就很有效地使用了这种办法。区域化或半全球化适用于全球化的很多方面——从投资和沟通模式到贸易。即使公司确实不只在一个地区占据显著市场地位，竞争性互动仍然经常以区域为重点。

套利

建立全球优势的第三个通用战略是套利。这种方法是利用差异而非适应差异或弥合差异，它构成了最初的全球战略：在一个市场低价买进，在另一个市场高价卖出。现在的外包和离岸外包与之类似，沃尔玛通过从中国购买货品每年节省数十亿美元。绝对经济不那么明显但同样重要，其建立是通过加大与客户和伙伴的差异化，增强与供应商或当地政府的议价能力，减少供应链、其他市场和非市场风险，以及在当地创建和分享知识。

尽管大多数公司在任何特定时间里都只会关注上述三种战略中的一种，而位居前列的公司，比如通用电气、宝洁、IBM、雀巢等，会着手实施其中两种甚至全部三种战略。这么做带来了特定的挑战，因为所有三种战略焦点之间存在内在的张力。因此，实施两种战略甚至全部三种战略需要具备相当大的组织和管理灵活性。