表1总结了一些问题，帮助你决定并购你的资源伙伴是否是获取所需资源的最佳方式。如果你的大部分回答为“是”，整合被并购方是可行的，你应该考虑并购。但是，如果大部分答案为“否”，你应该研究替代方案。

表1：整合被并购公司的可行性

永远不要简单地因为其他模式不合适，就选择不适合你的情境的并购。即使没有可行的并购目标，你还有其他两个重要选择：放弃搜索、调整战略，或者回顾你早期的资源获取选择。你可能不情愿寻找难以追求的、特殊的战略机会，并因此放弃搜索这些特殊资源。这貌似放弃，但竞争令人兴奋恰恰是由于它向你展示了如此之多的机会，有一些机会比其他的更合适。一个战略性开幕的结束，为下一个释放了带宽和预算——也许这个最终提供了更高的价值且难度更低。聚焦于可管理的并提供超越对手的独特优势的机会，从战略角度上来说是有道理的。

欧洲零售商家乐福是一个重新寻找被并购方的好例子。为实现进入美国折扣零售市场的目标，家乐福在排除了其他资源寻求选项后，考虑并购凯马特公司。然而，在细致评估之后，家乐福觉得没理由并购凯马特，也无法找到其他可行的目标公司。与其将稀缺的时间和资金花费在强行创造机会上，公司反而将焦点转移到了新的机会上，一套新的目标资源——决定通过内部开发举措和联盟的组合，在中欧进行扩张。

尽管有这些告诫，你也必须注意不能太轻易放弃一个重要的机会。如果这个战略机会足够大，值得额外的付出，你可以考虑此前被你排除掉的更复杂的模式版本。例如，你可以回到内增路径，考虑创立一个内部探索环境，让你得以对新资源进行试验。你可以重新考虑复杂契约或复杂联盟的外借路径。事实上，你可以回顾复杂并购的路径。你的路径取决于你的时间和资源，以及该战略机会相比于其他的重要程度。

当你的战略目标需要新的资源，并且你有余地对其做重大调整时，并购是有价值的。这些情况下，如果你能界定整合路径，留住关键人员，指挥用来执行特定交易所需的技能，你应该认真考虑并购。最佳并购需要高整合清晰度的平滑路径和积极性。即使你在实施和留住人员方面面临一定挑战，但是，当你具有特别强的并购执行技能时，一个复杂并购会对你有用。如果没有合理的并购路径，你更应该重温此前拒绝的资源获取模式。否则，你应该退一步，重新审视你的战略，考虑其他更可行的机会。