简述
自20世纪70年代末开始，战略管理理论家将竞争优势归于来自企业所在产业或市场的外部特征。其潜在的假定便是产业或市场施加了有选择性的压力，那些能够适应其要求的企业就能够生存并成长起来，而那些不能适应的企业必然走向失败。这种思想把管理层的能力和机构化的效能降低到劳动投入的层面上。
近些年来，这些理论开始衰弱了，因为它们不能解释在那些先天不足的产业和市场中，单个企业的长期效益是如何使它们获得了巨大的优势的。20世纪80年代中期出现的关于竞争战略的新理论认为，企业的竞争优势具有以下特点：
- 能够独立于经济因素创造利润；
- 创造的利润是经济因素所创造利润的两倍；
- 任何企业都可以获得，没有产业和市场的限制；
- 作为持续的竞争优势能为企业创造长期效益。
作为企业的战略，竞争优势的目标反过来为提高组织生产率的目标创造了一个环境。不断提高生产率的努力必须着眼于企业的战略，财经新闻中大量的再造失败的案例就证明了这一点。
战略创造重点
毫无疑问，一名经理的最高职能便是领导组织产生、管理和实现目标。与这个高高在上的角色并存的是艰难的挑战，领导者必须保证收入持续稳定地上升，只有这样，才能支撑股票价格并保证股东的利益。
当然，这种挑战通常会需要即时的反应。同时，它也需要有效的战略管理，否则当竞争对手出现失误，市场迎合企业的思路，或管理层需要挽回一大笔出问题的投资时，企业无法及时采取正确的行动。如果事先没有一项战略，那么没有哪个企业能够生存下去。
企业战略是企业中高级管理层反复讨论制定的，是影响整个企业生死存亡的重要因素，是决定企业方向、确定发展前景和产生良好业绩的重要依据。根据哈佛教授肯尼思·R·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)的理论，管理层面对的是无尽的忧虑，包括选择目标、发展和识别组织特征、不断限定工作的内容、利用各种资源以在激烈的竞争和不利的环境中实现目标等。
正如高级经理们深刻认识到的，确定合适的目标将有助于突出重点，并使理性选择成为可能。他们需要不断地处理各类建议、提案和结论，从而推动各种目标和行动。经理们在做这些工作时，必须建立一套合适的目标与政策模式，确定如何将计划转化为成果。这就是战略的意义。
职能战略是用来指导职能的，商业战略是用来指导产品和市场选择的，而企业战略的内容较宽泛，用来整合上述两种战略。企业战略包含企业的长期目标，需要组织中每个人全心全意的努力。设计出色的企业战略能够使公司从竞争中脱颖而出，建立起竞争优势。一旦目标明确，经理就能够将其全部注意力、精力和权力用于战略的实现上。
企业战略的核心作用在于，使管理者能够对众多的用来实现企业目标的方法进行认真甄别。脉络清晰的企业战略提供了关于公司特征和目标的详细说明，指导了公司的运作。同样地，企业战略意在使人力资源专家将职能的重点放在管理上，而：不是他们往往更感兴趣的技术职能上。管理层实际上并不需要了解技术的内容，在这种情况下，还有什么其他方式能指导员工对技术有效使用呢?除了企业战略之外，可能没有更好的方法了。
组织优势战略——两倍速于经济优势
精明而又能够抓住一切机会的企业应该有一个明确的企业战略，从而使组织建立起有竞争力的优势，例如低成本、高产品质量、出色的服务或其他的最佳品质。这样，管理者对于应该如何塑造未来的组织就没有什么疑问了。然而，详细规范的危险在于它会使组织失衡，在目标特征方面很丰富，而在其他方面就较薄弱。强调绩效的全面性仍然是很重要的。实现这一目标的最好方法就是制定几项平衡的标准，比如销售量的目标和利润率的目标并举就是很明智的选择。
制定一个企业战略是否能帮助组织建立一种竞争优势呢?我们可以考虑一下，如果没有这样的企业战略，那么会造成怎样的影响?大多数公司目前都没有企业战略，它们都是这样的例子。
首先，我们能够合理地推测出如果没有企业战略，那么即使是最明智、出发点最好的管理者也不会对组织的某一点有更多的兴趣和注意，他们最多是为其运转提供必需的空间、设备和其他合理的资源，这同其他业务没有什么不同。战略创造重点，没有战略就没有重点。尤其是涉及到个人安全时，期望驱动着人的认识和行为。正如没有一个管理者希望自己忘记企业的战略，或者不能很好地完成企业的战略目标。对于管理者来说，强调那些他们的上司认为不重要的问题是没有什么意义的。理性的企业总裁能够认识到可衡量并能够进行货币奖赏的目标的重要性。
第二，我们能够推测出将每个目标都上升为企业战略是不切实际的——这种思想就是要让每个人都关注几个关键的成功因素，如果这些因素都能够实现，那么企业的目标就能实现。组织竞争优势的目标是否有效，实现该目标是否应该是任何企业的关键战略之一?尽管没有人能够为管理层回答这个问题，但是我们可以先来看看一些最新的研究，以帮助我们做出判断。最近的战略管理文献为我们提供了新的视角，帮助我们了解了对建立持续的竞争优势有用的那些因素。三项研究强调了以下发现。
在决定企业绩效时，组织因素与经济因素无关。在对企业利润率的贡献上，组织因素是经济因素的两倍。
加里·汉森(Cary Hansen)和伯格·沃纳菲尔特(Birger Wernerfelt)分别为华盛顿大学和MIT斯隆管理学院的教授，他们调查了《财富》杂志排名前1 000位中的60家企业的利润率，并且能够将利润的贡献因素按组织因素(比如，结构、激励、决策制定、领导和其他构成组织环境的因素)和经济因素(比如，产业的资产收益率、市场份额和组织规模)分离开。他们确定这两种因素是相互独立的，并且组织因素在对企业利润率的贡献上是经济因素的两倍。他们断言：“我们的发现在管理学上具有重要的意义。那些能够在两个领域——市场上的竞争地位和建立组织环境——表现出色的高级管理团队比那些只注重一个方面的人做得要好得多。另外，它还表明一家企业成功与否的关键问题并不主要在于选择行业和产品，而在于建立一个有效的、方向确定的和人性化的组织。”
人力资源和组织资本资源非常适合成为持续竞争优势的来源。
杰伊·巴尼(Jay Barney)是得克萨斯卅IA&M大学的教授，他调查了不同的企业对培养持续竞争优势的适应性。哈佛大学的迈克尔·波特和其他人在这一领域的最新研究将优势归功于产业的特征，其暗含的假定是，在同一产业或战略组合中，企业在其控制的资源和它们所追求的战略上都是一样的。这种假定没能考虑到企业的不同属性和它们获得竞争优势的不同方式。巴尼的研究对这种疏漏提出了质疑，并进一步为确定持续竞争优势的来源制定了下列准则。
- 对提高效率和效能有价值。·竞争对手中较少见到。
- 由于以下一个或几个原因他人无法模仿：
- 企业独特的历史背景；
- 对手不能理解的优势；
- 建立在社会复杂性上的优势；
- 不存在战略等价的替代物。
- 当使用这些准则来评估企业的三种基本资源时，人力和组织资本资源的独特适应性便显现出来了。
- 物质资本——技术、车间和设备、地理位置和原材料的供应通道。
- 人力资本——一家企业中个体管理者和员工受到的培训、经验、判断力、智能、关系和见解。
- 组织资本——正式的汇报体系、正式和非正式的计划、控制和协调系统，以及组织中团队问的联系和企业间的联系。
巴尼总结道：“有一点是明确的，那就是企业不可能在开放的市场上‘购买’到持续的竞争优势。相反，这种优势只能在企业已经控制的稀缺、不易模仿和不能替代的资源中寻找到。管理者是重要的，因为只有管理者才能了解和描述企业禀赋的经济绩效潜力。如果没有这样的管理分析，持续的竞争优势就不可能建立。
企业可以通过管理上的先发制人来创造组织能力，从而产生持续的竞争优势。
由奥古斯丁·雷都(Augustine Lado，克利夫兰州立大学)、南希·博伊德(Nancy Boyd，南得克萨斯州大学)和彼得·莱特(Peter Wright，孟菲斯州立大学)主持的研究表明，将竞争优势仅仅归因于市场和产业特征的战略思想具有局限性，并且他们的发现还证实了一个结论，那就是企业与众不同的能力实际上是持续竞争优势的较好来源。根据解释社会学、认知心理学和行为经济学的研究结果，雷都等人确定，企业有能力创造和掌握机会，并尤其能够认识到管理上的先发制人可以影响企业的绩效。他们确定了四种其他企业很难模仿的企业特别组织能力的来源。
- 管理能力和战略重点一一明确的战略视角是企业独特能力得以发展的杠杆点，并且其有效的实施还依赖于企业管理者能在多大程度上获得和动员特别的战略资源，因为相对于竞争对手的资源，这些资源可能会产生更高的收益。
- 基于资源的能力——包括核心的人力和非人力资产，比如租来的技能和能力。它们能使企业在相当长的一段时间内胜过其竞争对手，并且比较模糊，竞争者很难模仿。
- 基于改革的战略——可以包括创新，拥有比竞争对手更快地生产新产品和设计新流程的能力。
- 基于产出的能力——包括企业能给客户带来价值的物质产出，更为重要的是“无形的”产出，比如质量声誉、商标名称和经销网络，所有这些也都为客户提供价值。
他们的发现说明，管理能力和战略重点是企业吸引特别资源的主要原因，那些资源之间相互融合、变换和引导，使企业形成了持续的竞争优势。这种战略要求管理的注意力投向较为模糊的组织能力，它们可以用以下的特征来概括：
- 隐含性——难以解释或复制的能力；
- 复杂性——涉及相互联系的技能和知识的能力；
- 专用性——很难转移到其他用途的技能方面的能力。
雷都等人总结道：“强大的组织文化可以释放员工创造的潜力，从而使员工产生源源不断的想法，并有可能转化为新的产品和过程。同时，它还通过鼓励和奖励在实施效率和创新促进战略中表现出来的‘意志、想像力和驱动力’，而实现规模经济和不断学习。高级管理层通过明确绩效标准，将标准清楚地传达给雇员，建立恰当的雇用、培训、激励和奖励体系来发展核心技能和激发员工士气——发展和培养难以被其他企业模仿的异质能力，从而为企业创造价值。”
这一研究及其他相关研究都指出了我们对持续竞争优势来源的认识的重大转变。事实上，在拥有独特特征的有效组织中，很容易发现潜在的持续竞争优势。
当高级管理层认识到组织的竞争优势最终只能是那些真正可持续的竞争优势时，他们的兴趣就会增加。管理层关注的不再是企业是否需要一个战略来发挥组织的优势，而：是如何选择能够改进绩效和生产率的组织领域。销售、一线服务、中层管理或者人事管理，这些都有可能成为企业竞争绩效大幅上涨的来源。对管理层而言，最根本的在于将其放在企业战略的高度上，即使其成为企业的一项战略。