大多数学者把变革过程分为三个主要阶段。第一阶段是询问、挑战、目标设定和设计。这一阶段的目标是“解冻”现状，确保雇员愿意向新的思考和行动方式转变。关键任务包括引起不满、创造方向感和建立领导联盟。正是在这个阶段，领导者需要制定阐明组织前进方向的远景或计划。远景可以是抽象的和令人振奋的，像百事的那样；也可以是具体的和可操作的，像SAP美国、密理博公司和美国运通的那样。但不论什么形式，它都必须传达对雇员有强烈吸引力并使其信服的未来图景。

组织变革过程的第二阶段是变革、阐明和强化。这一阶段的目标是完成转变的有形任务，在需要时改变公司的战略、结构、制度、过程和人员。在这一阶段，领导者同时在多条战线上行动，全力进行一致的、互相支持的变革。正如施乐公司的CEO在“利用过程”中指出的那样：“我们追求的是战略方向、组织设计、人员能力和你使用的过程之间的一致，以确保人们为实现公司的目标一起工作。”还要发送新的期望的行为信号，然后积极地追求这种行为。这有许多途径：象征性行为，如密理博公司；反复沟通和强化，如百事公司；以及识别和除去抵制者，如美国运通公司和“利用过程”描述的那些公司。

在这个阶段，有两个错误很普遍。二者都与矫枉过正有关。执行官有时过于重视长期绩效以至于忽略了当前绩效。但一系列的“小胜利”经常是建立持续的可靠性和承诺所必需的。正如一位变革研究方面的权威学者所说的那样：“大多数人不愿意长途行走，除非他们看到令人信服的旅行在12到24个月内产生预期结果的证据。””密理博公司和美国运通公司清楚地证明了这种方法的明智之处。第二个错误是忘记了事实胜于雄辩。一些执行官如此沉迷于花言巧语以至于忘记了留意日常行为所传递的信息。但是，雇员们非常关注小事：领导者如何分配时间、如何提问、如何安排议事日程和如何与他人互动。”这些行动之所以重要是因为它们被看做是领导者真正的工作重点的指示器。在密理博公司和美国运通公司，领导者都清楚地懂得这些信号的力量，为强化变革的议事日程而努力发出可靠的信号。

最后，组织变革的第三阶段是巩固、制度化和评估。这一阶段的目标是固定变革，通过改变组织的结构让变革成果能够延续下去。政策和结构必须正式化，报酬制度必须重新制定，程序必须重新评估和更新。领导者必须切记变革是脆弱的：巩固变革成果需要数年的时间。因此，“管理环境以创造激励预期行为的条件”的工具主义领导是必要的。领导者必须确保所有的结构、控制和报酬能够防止倒退和回复传统的工作方式。

这个三阶段模型对经理们来说意义重大。它表明变革过程虽然表面上显得混乱，但却是在以合乎逻辑的方式展开。它表明既然人是“顺应潮流而不是逆潮流工作”，那么，意识(对公司在前进中的所处位置感)就成为有力的工具。它也表明完备性是一种美德，因为成功的转变总是通过全部的三个阶段展开的。

但这个模型也有很大局限性。它被高度理想化了。变革很少以如此简单和线性的方式进行。总会有停顿和脱节。这些阶段经常重叠；偶尔还会显得混乱。因此，调整对成功是必要的，因为没有两次变革挑战会准确地遵循同样的模式。这就是为什么领导变革如此困难。它永远是艺术，老练的经理会在适当的时间采取适当的措施，一步一步地进行变革。