大多数人都是习惯的创造者，大多数组织也是如此。他们固守自己的方式，不经过一番斗争，很少会接受新方式。毕竟，组织变革会带来不确定性，而不确定性是有压力的。而且，变革初期阶段的潜在损失通常比潜在收益更容易识别。正如通用电气CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)评论的那样，结果并不让人惊奇：“变革没有支持者”。

也许执行官们除外。最优秀的总经理们总是尽可能地站在变革的最前沿，因为他们知道长期反应和常规会迅速变得过时。像美国运通的戈卢布和百事的韦瑟厄普一样，他们保持适应新趋势和对新问题的敏感性。毫不奇怪，他们经常是第一批认识到需要适应和调整的人。但为了有效，他们还需要另一种技能：识别和战胜变革障碍的能力。否则，无论他们有什么优点，他们的首创行动将缺乏支持者。

变革存在五种主要障碍：焦虑、自我利益、信息缺乏、自满和认知偏见。”焦虑(anxiety)是由于大多数人对未知事物的恐惧引起的。面对不确定的未来，他们马上会问：“对我会发生什么?”如果答案是模糊的或不明确的，他们很少会满怀热情地做出反应。遗憾的是，即使是设计得最好的变革项目也会有很大的不确定性。尤其在变革广泛而彻底时，不大可能预见所有结果，对个别雇员更是如此。在这样的情况下，抵制实际上是不可避免的。

自我利益(self-interest)是与变革相关的障碍。战略和结构的转变通常会改变角色和关系，反过来，有人成为胜利者，也有人成为失败者。当其他人转向更重要的职位时，主管的权力可能被削弱；当新技能成为成功的名片时，经理的能力可能被削弱；当长期的联营组织和协会被取消或消失时，雇员的身份可能受到威胁。面对这些威胁，经理和雇员都可能会坚持现状。

但是，他们之所以成为变革的障碍有时仅仅是因为不了解更好的一面。缺乏必要信息(关于顾客、竞争对手、新技术或者他们公司的财务绩效)的经理和雇员可能得出一切都好的结论。根据他们掌握的事实，他们会得出不需要变革的结论。但是，如果有更好更全面的信息——而这些信息经常能在组织的某个地方获得，他们就可能得出完全不同的结论。他们未必是机械的为狭隘的自我利益而斗争的抵制者，仅仅是沟通不足而已。

自满(complacency)是经常起作用的因素。它有许多根源：过分乐观地看待世事、不愿面对痛苦的事实，以及无效的警报系统。通常，这些问题可以追溯到流行文化和规范。在许多组织中，坦率并不受到鼓励。经理们“射杀”报告坏消息的人，很少鼓励公开和诚实的交谈。无效的衡量制度加剧了这个问题。通过强调误导人的或不完善的指标，这类制度对面临的挑战展示出乐观但扭曲的图景。联系到人类“不愿谴责一个人过去的行为和决策”的天性，处在控制地位的人很少能看到真相。“不发生突然的、真正的危机，他们几乎会确定无疑地抵制变革。

最后，认知偏见(cognitive biases)经常使识别变革的需要变得困难，即使在经理们尽可能避免自满的情况下也是如此。无偏见是难以实现的理想，因为信息几乎总是会在分类时被选择性地处理和过滤。在大多数情况下，分类是含蓄的或不明确说明的；它们流行了很长时间以至于它们只存在于潜意识中。例子包括市场边界(认为谁是竞争者，谁不是)和对竞争者行为的解释。这些分类会迅速变得过时。但它们经常被人忽视，使认识变革的需要变得困难，尤其在根本性变革或无法预料的变革正在进行当中时。

这些障碍并非不可克服。一旦认识到障碍，遵循一些简单的原则就能够克服。首先，领导者必须通过制造对现状深深的、持久的不满从而产生紧迫感。”他们必须让雇员们相信，目前的状态还不够理想。为什么这个步骤如此重要?因为不满情绪能提供变革的能量和动机。为了获得不满，领导者可以采用多种技术。他们可以强调目前的现实与期望的未来状态之间的差距，像韦瑟厄普在对比百事公司“平庸的”绩效和期望未来的15％的年利润增长率时所做的那样；他们也可以设置只有通过深远的变革才能达到的积极进取的、余地不大的目标，像戈卢布在美国运通提议通过再造获得10亿美元的成本节约时所做的那样；他们可以和雇员分享令人不快的、专门的资料，然后引导“对潜在的不愉快事实的坦率讨论”，像韦瑟厄普在首次会议上与其高层团队讨论少数顾客和雇员满意率时所做的那样。”

其次，领导者必须投入大量的时间提炼和交流他们的信息。抵制变革有一种不幸的副作用：它使人们难以倾听。不确定性和焦虑很高时，防卫也很高。为了突破防卫，领导者需要“超越沟通”，使用不同的渠道和媒介一再重复同样的信息。”单一的演讲很少能够达到目的。相反，有效的领导者把他们的信息融入其日常工作：每日的会议、月度车问考察、季度绩效评估和年度问答会议。他们讲话简练，提取有说服力的隐喻和数量有限的主题。韦瑟厄普在百事“燃烧的平台”的演讲是这种方法的典型例子。“利用过程”中描述的几个故事也是。

最后，领导者必须确保过程适当和有序。变革很少是瞬间的，它通常涉及随时间展开的一系列活动和事件。遗憾的是，经理有时未能描述出这一顺序或开展必要的步骤。他们“错误地假定宣告变革等于变革发生”，提供空泛的花言巧语而不是详细的路线图。要获得成功，他们需要像密理博公司、美国运通和百事的领导人那样，确认定义明确的过程，尤其是协力开发的过程，减少焦虑并帮助获得雇员的承诺。但首先他们必须知道变革过程通常是如何进行的。