正如个人拥有一套个人价值观一样，组织也拥有一套组织价值观。这些价值观很多时候会在公司的年报、公司网站和海报中被明白无误地提出。这些价值观代表了员工完成工作和对待其他员工、客户和供货商时应遵循的准则。这些“表达出来”的价值观是否真正代表了企业的运营准则，或者对潜在投资者是否有意义，取决于组织表达的价值观与高层领导者的集团价值观之间的一致性程度。例如，大量的公司价值观陈述未涉及赚钱，但很明显这是大部分商业领导者心目中最重要的组织目标，也是很多公司决策中的主要决定因素。在公司表述的价值观与它的实际运作方式之间往往存在很大的差距。与组织正式表述的价值观相比，了解高层领导者的价值观有时可以提供更多的组织实际运作方式的信息。

在任何一个组织中，高层领导者的集体价值观在决定整个组织的核心价值观时，都起到了重要作用，这与个人领导者的价值观在决定团队氛围时起到了关键作用是同一道理。与文化和氛围观念相关的，是员工的“匹配度”。研究表明，个人价值观与组织、团队价值观相似的员工，有更高的满意度，也更有可能留在组织中；价值观相似程度低的员工，则更有可能离开组织。s因此，领导者失败的一个原因，可能不是由于其本人缺乏工作能力，而可能是由于个人价值观与组织价值观之间存在偏离。尽管个人与组织价值观高度匹配带来的益处似乎是不言而喻的，但持有不同个人价值观的领导者可能正是公司为推动变革、提升组织效力所需要的。

最后，价值观往往也是导致个人内心冲突与人际冲突的一项关键因素。领导者做出的很多难度较大的决策，正是在两种截然对立的价值观之间做出抉择。例如，拥有强商业和利他主义价值观的领导者，可能在决定是否为提高盈利而裁员时，内心的斗争极为激烈。拥有强商业和弱利他主义价值观的领导者（或者相反），在做出同一决策时遇到的麻烦会少得多。与此相类似，当友谊与个人施加影响之间存在抵触（归属与权力），或者承担风险以获得公众关注与保持团队／组织的稳定背道而驰时（社会承认与安全保障），一些领导者会发现很难做出决策。价值观也会在团队间的冲突中起到关键作用。在比尔·奥雷利( Bill O’Reilly)与艾尔·弗兰肯(AlFranken)、以色列与巴勒斯坦等之间的冲突，都在一定程度上与价值观相关联。由于价值观是在人生的早期形成发展的，很难发生改变，解决这类群体间的冲突是极端困难的。

简言之，对领导者而言，提供基于价值观的领导的个人行为示范是至关重要的，而同样重要的是（特别是对较年长的领导者），确保使用清晰的价值观指导组织中每个人的行为。当然，只有当领导者做出了相应的个人行为表率时，这一切才有可能发生。要在整个组织中推行符合准则的行为，这是必要而非充分条件。这是因为，如果最高层对价值观持漠视态度或只是做做样子，组织中的其他人也不会认为按准则行事是非常重要的。比尔·奥布赖恩( Bill O’Brien)曾任某大型保险公司的CEO一职，他将组织中的道德风气薄弱比做一个人习惯了闻臭味：

我意识到，以权力为导向的组织也散发出强烈的臭味，并且即使人们都习惯了，不再注意到它，这种气味仍然发挥着作用。它影响到人们的工作表现、生产效率和创新精神。这种环境最恶劣的一方面是，它阻碍了每个在此工作的人发展其人格和品质。

将这一问题引向极端，则它可能导致了过去10年间显而易见的各种过分的现象：

有谁知道，20世纪90年代弱肉强食的经济产生如此之多的江洋大盗？你可以大声嘲笑那些锒铛入狱的CEO和股票分析师，事实证明他们比小店前看手相的人还靠不住，但过了一会儿，这种笑声就有些苦涩了。玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)的光环破灭，被拖住了脚步（随后认了罪）。泰科遭到自己的高管人员洗劫。安然和世通则是一对虚假承诺的双子塔。它们轰然倒下了，它们的股东和员工与它们一起落入了深渊。同样轰然倒下的，还有公众对美国大型公司的信任。