概述

领导者与管理者的区别在于，领导者做正确的事，而管理者正确地做事。但“做正确的事”是指什么？它意味着做道德上正确的事？伦理方面正确的事？还是使公司获得成功的正确的事？而且，谁将决定正确的事到底是什么？

领导者面对的困境在于，必须在相互竞争的价值观体系和重要性排序中做出选择。最优秀的领导者能认识到并面对这些问题，他们坚持做正确的事，而不是只看是否有利。当然，做正确的事这一说法听上去似乎很简单，其实不然。有时，甚至在正确的行动显而易见时，也需要极大的道德勇气来做正确的事。但在其他一些时候，领导者所面对的复杂的伦理问题没有简单的、好坏分明的答案。不论是上述哪一种情况，领导者都为其他人做出了道德示范，不管他做的是好是坏，他都成为整个群体或组织的模仿对象。不尊重事实的领导者无法激发他人对事实的尊重。只关心个人晋升的领导者也无法激发他人的无私精神。领导者应当在内心深处坚持一整套强有力的伦理观(ethics)，即关于正确行为的原则或道德价值观体系。

加德纳和伯恩斯都强调道德在领导中的中心地位和重要性。加德纳表示，对领导者的判断最终都必须依据价值框架来进行，而不仅是考虑其有效性。他将领导者与其追随者或选民的关系提到了道德高度，（以哲学家伊曼纽尔•康德为据）争辩说领导者应当将如何对待他人看成是目的本身，而不是将其看成对象或达成目的的手段（但这不一定表示领导者必须待人举止文雅、行为风格民主化）。伯恩斯关于领导道德的观点更加极端，他坚持认为行为上不符合伦理道德的领导者没有体现出真正的领导。

不论“真正的领导”意味着什么，大多数人会同意，至少它的一个特征是领导者与其追随者之间的高度信任。本尼斯和戈德史密斯指出，四种领导素质会产生信任。这些素质是愿景、共情(empathy)、始终如一和正直。其一，我们倾向于信任那些提出引人注目的愿景的领导者：他们基于共同的信念、组织目标和归属感将人们聚集到一起。其二，我们倾向于信任表现出共情的领导者，也就是说，他们对世界的理解正如我们看待和感受世界的方式一样。其三，我们信任那些始终如一的领导者。这并不意味着我们只信任那些从未发生过职位变动的领导者，而是指领导者的变化只是其正常发展过程的一部分。其四，我们倾向于信任正直的、通过行为展示其坚守着更高原则的领导者。

另一项影响领导者与追随者间信任度的重要因素，涉及人们做出的基本人性假设。数十年前，道格拉斯·麦戈雷格根据管理行为所隐含的对人性的态度，解释了管理行为的不同风格。他的成果直到今天仍保持着极大的影响力。麦戈雷格提出了人们关于人性的两套相对立的假设，他称其为X理论(Theory X)和Y理论(Theory Y)。

简单地说，X理论反映了对他人的较为悲观的认识。接受这一看法的经理人严重依赖强制性的外部控制手段，如报酬、惩戒技术、惩罚和威胁来推动员工。这类经理人假定，人不是天生勤奋的，也没有动力去工作。因此，经理人的工作就是尽可能减少工人天性的懒惰和不负责任所带来的有害影响，其做法是密切监视员工工作，并提供外部奖励引导其好好干，提供外部惩戒以避免其偷懒。另一方面，Y理论反映了一种观点，即大多数人从工作中获得内在激励。他们需要的不是被劝诱或强制来好好工作，这些人重视的是成就感、个人成长、对组织贡献的自豪感以及对优质完成的工作的尊重。彼得·杰克逊，电影《指环王》三部曲的导演，其领导过程中很明显就是奉行与Y理论一致的人性假设。当被问及“你如何与电影公司的高管人员相抗衡”时，彼得-杰克逊的回答是：“噢，我发现大部分人很欣赏诚实。我发现，如果你试着不要装假，告诉他们实情，和他们交谈，对他们就像合作伙伴一样，我觉得电影公司的人通常是很支持我的。”

但是，持有X理论或Y理论的观点有什么实际益处吗？答案很显然是肯定的。有证据表明，成功更多地青睐那些对人性持积极看法的领导者。霍尔和唐奈6报告了5个单项研究的结论，这些研究共涉及12 000位管理者，并探讨了管理成就和对下属的态度之间的关系。总的来看，他们发现，强烈赞同X理论的领导者极有可能管理成就较低。

当然，此处的困境是，赞同X理论和Y理论的领导者都会认为自己的信念是对的，自己做的是正确的。这就产生了一个问题，人们通常所说的“正确”指的是什么，这进而引出了关于伦理、道德推理、价值观及其如何影响个人行为的一系列问题。

价值观、伦理与道德

价值观( values)是“阐述被个人视为重要的一般行为或状态的构想、概念”。当帕特里克·亨利说“不自由，毋宁死”时，他表达的是他赋予政治自由的价值。持续研究和学习的机会可能就是使一个人在学术界谋职的基本价值观或“状态”。一个看重个人道德的人可能被迫离开一家不遵从伦理规范的公司。人们通过社会化过程习得价值观并将之内化，对大多数人来说，这构成了自我的一个有机组成部分。由此看来，价值观在一个人的整体心理构成上发挥着相当重要的作用，并会在多种情境中影响个人行为。在工作环境下，价值观能改变有关加入某一组织、对组织的归属感、与同事的关系以及离开某一组织的决策。对领导者而言，意识到同一工作单元中的个人可能拥有完全不同的价值观是非常重要的，特别是，因为价值观是无法直接观察到的。我们只能通过个人行为来推断其价值观。

表1中列出了组织中的个人视为重要的部分价值观。其中，工具价值观(instrumental values)是指行为模式，而终极价值观(terminal values)是指期望存在的终极状态。例如，有些人把平等、自由和舒适的生活看得比什么都重，其他人则可能相信家庭安全和救赎是需要努力达到的重要目标。说到工具价值观，这些人可能认为总是以雄心勃勃、能干和正直的方式做事是很重要的，而另一些人则认为只有雄心勃勃和能干是重要的。需要补充说明的是，表1中列出的工具价值观和终极价值观只是罗克奇所提出的价值观的部分示例。

当然，人们很自然会问，一位声称自己格外关注诚实的人，是否其实际行为比其他人更诚实。从某种程度上说，我们都知道人们的言行并非完全一致，但我们仍能从看起来相近的词汇间发现一些微妙的差异。

让我们从伦理与道德这两个词开始——它们指的是同样的事吗？这可能部分取决于你询问的对象。理论上讲，伦理是指哲学的一个分支，探讨正确行为的原则。伦理学历来关注的是运用推理来发现规制行为的原则或准则，而道德则更多涉及针对个人实际行为的规范。无疑，这种对伦理与道德的区分，就好像将头和心脏视为两个无关的器官一样，在普通人看来并无多大必要。即使是认为这一区分很有价值的哲学家，也强调在复杂的世界中，“要想成为有效的伦理行为者，我们对这二者都不能偏废”。从实用主义角度来看，我们此处的做法是要尽可能弱化这两个词汇在哲学上的微妙差别，将伦理与道德（以及伦理和道德推理）视为可以互换的同义词。

那么，价值观又是什么呢？价值观和伦理、道德也是指同一件事吗？为了回答这一问题，要牢记一点，人们所重视和关注的事物，并不总是有重要价值的事物。关于“哪些事物是有价值的”问题，是伦理原则（寻求以一般原则指导人类行为）中的核心问题，但人们实际的行动可能就是另一码事了。

是否存在价值观的代际差异

多位研究者表示，一些大的时代影响力量（如重大历史事件和发展趋势、技术变革以及经济发展状况）会使在某一特殊时期成长起来的人们产生共同的价值体系，从而将他们与其他时代的人区别开来。在他们看来，老一代领导者与其年轻的追随者之间的误解，在很大程度上是源干一个事实，即他们的基本价值体系是在不同的社会和文化条件下形成的。这些分析对于了解价值观差异如何加剧某些领导者与追随者间互动的紧张状态，提供了一个有益的视角。

泽姆克是另一位研究代际的价值观差异的学者，他也研究这些价值观差异如何影响其工作和领导方式。下面是他所提出的四代员工的简述，其关键发展阶段的独特经历将他们塑造成型。

老兵一代（Veterans，1922～1943年）：老兵一代在大萧条和第二次世界大战之间达到法定年龄，代表了富有知识和智慧的一代。多年来，虽然他们也会说些“过去的好日子”之类不着调的话，但他们是组织中的一支稳定力量。

婴儿潮一代（Baby Boomers，1942—1960年）；这批第二次世界大战后出生的婴儿，在社会动荡、抗议频繁、试验新生活方式以及对现有价值的不断质疑的背景下长大成人。如今他们的年龄也大了，不再将自己视为工作场所中的“问题”所在（即使他们常常就是问题所在）。婴儿潮一代仍然有热情将参与、个人意志、个人情感和仁爱带到工作场所和办公室中。他们也关注于构建一个所有人能公平竞争的场所，但比起X一代，他们开的会太多了。

X一代（Gen Xers，1960～1980年）：X一代的成长，与水门事件、能源危机、高离婚率、MTV以及公司精简同步，很多人是挂钥匙儿童。这个群体往往技术很老练、独立，对体制和层级结构持怀疑态度。他们富有创新精神，衷心欢迎变革。看到自己的父母长时间忠诚地为一家公司工作，最终只落得公司精简、失去工作的下场，他们不再相信工作保障；对X一代，工作保障源于你具备对组织有吸引力的技能。因此，他们往往对职业有高承诺，而非对特定组织有高承诺。事实上，这种最早见于职业体育界的自由球员制概念，也适用于X一代，他们留在一家组织中，直到出现了更好的工作机会。他们在工作中提出的挑战之一是虽然不愿接受密切监督，却期望其对反馈的需要得到满足。与上面两代相比，X一代也更多要求工作一生活的平衡，他们的工作是为了生活，而非活着就是为了工作。

后来者一代(Nexters，1980年之后)：也被称为千禧年一代，也就是你们这一代。在这里做出的很多概括都是不确定的。然而，总体来讲，后来者一代有一种与生俱来的乐观主义精神，这大概是因为他们的父母都全心全意将孩子养大成人；他们是足球妈妈和小联盟杯爸爸的孩子。他们怀疑传统的种族和性别划分的正确性，对于充满机会、可能与远在亚洲的互联网笔友随时交流的这一代人，可能是相当正常的。

部分研究者探讨了X一代及其价值观对工作中领导过程的影响。从这些研究中得出的一个清楚结论是，X一代对权威的观点与前面几代人明显不同。“以往的几代人可能至少承认法定职位的权威，这一代人则对那些无法展示个人技能的领导者缺乏尊重和兴趣。换句话说，这一代人不是将领导过程定义为坐在会议室中提出深奥复杂的愿景陈述，而是定义为排除障碍并为员工提供顺利有效地完成工作所需的一切”。X一代期望经理能“赢得美誉”，而非仅仅由于资历被赋予领导职责。这种态度往往被视为对年长者特别是上司的不恭。然而，更准确地说，这种态度其实是一种怀疑，而非不恭敬。他们的怀疑态度可能来自于一个事实，即X-代成长的时代，缺乏自己的英雄或领导者。也可能是因为，X一代成长于一个持续强力营销的环境下，人们对市场标榜的任何“超级棒”的事物总是持有戒心。这种怀疑态度清楚地体现在下列事实上：53%的X一代相信肥皂剧《综合医院》（General Hospital）的放映时间可能比联邦医疗保险的存在时间还要长；而且他们中的一大部分人更有可能相信UFO，而不相信社会保障制度能撑到自己退休的时候。

然而，为了避免过分强调跨代差异的影响，我们应该想想一项有1 000多位在美国生活的人参与的科学抽样研究，该研究发现，没有证据显示在跨代人群之间存在基本的价值观差异。事实上，世界上最大的民意测验组织的负责人声称，这是30年来的民意研究中他所见过的可能最有影响的研究结论。他说，这些结论表明，虽然年轻人与上一代在品位上存在差异，但他们并没有接受一套与其长辈不同的价值观。20考虑到学术研究对代际的价值观差异所给予的关注，人们认为，存在价值观领域的代沟的说法，与其说是来自可靠的社会科学研究，不如说是流行文化的产物。