变革型领导：概念的提出

自20世纪80年代以来，有一种研究领导力的方法在各种文献中一直处于支配地位，那就是变革型领导。有人将其视为领导行为理论(behavioral theory of leadership)的一种，这是有失公允的。变革型领导是艾伦·布里曼(Alan Bryman)所称的“新型领导”的一部分。事实上，新型领导不再是严格意义上的新领导模式，但是它确实造就了大量出色和一般的研究活动，对许多当代的领导力研究人员来说，它扮演着重要的试金石角色。

“新型领导”描绘了大量研究领导力的新视野，并将其进行归类，这些新的视角产生于20世纪80年代，显示了共同或者至少是相似的主题。这些不同的视角似乎代表了一种对领导力进行研究和概念化的新方法，并且日益突出。作者用了各种术语来描述这种新的领导理论，并希望推动其发展。巴斯、阿沃利奥、阿里默·梅特卡夫(Alimo—Metcalfe)、迪奇(Tichy)和戴瓦纳(Devanna)，以及其他许多人都撰文讨论了“变革型领导”。豪斯(House)和康吉(Conger)对“魅力型领导”的探讨也颇有说服力。萨希金(Sashkin)、韦斯利(Westley)和明茨伯格(Mintzberg)撰文探讨了“愿景型领导(visionary leadership)。最后，其他一些人如本尼斯、纳努斯、科特、库泽斯(Kouzes)和波斯纳(Posner)等都撰文讨论了通常相对于“管理”的“领导”。

这些研究视角提出了一个概念，即领导者是通过表达愿景来阐明组织的现实状况，并采取策略实现愿景的人。斯默西奇和摩根(Smircich and Morgan，1982)将领导者描绘为“目标管理者”，这一描述是对新型领导研究视角的有力支持。卡尔·维克(Karl weick)在1995年对领导力本质的提炼广为人知，并且颇具说服力，他认为领导力的本质就是“意义建构能力”，安妮·帕里在2005年对这一说法进行了深化。“强化适应能力”(Parry，1999)是对领导力本质的第三种提炼。领导力本质的第三种说法不像前两种那么广为人知，但关键是对领导力内在本质的解释，不再局限于只是对追随者施加影响的过程。

当然，关于领导力的本质最流行的大概就是变革——观念和动机的变革，接着就是追随者行为的变革——这就是通常所说的“变革型领导”。

交易型领导(transactional leadership)与变革型领导形成了极其重要的对照。交易型领导牵涉到领导者和追随者的交易过程，即领导者提供报酬作为对追随者服从命令、完成任务的回报。交易通常以正式的合同、聘用协议、绩效管理体系和服务水平协议等形式体现。就像领导行为理论一样，最高效的领导者能成功推动变革和交易。变革型领导理论大部分要归功于伯纳德·巴斯所做的开拓性工作，他经常与多年的同事布鲁斯·阿沃利奥通力合作。

巴斯对交易型领导和变革型领导的研究

在巴斯看来，领导研究的理想视野中包含两种领导形式——变革型和交易型。巴斯给每个组成部分制定了定量指数。他对这些组成部分的规范有点变化不定，因为他的分析模型也在不断发展。变革和交易看似简单的二分法，通过更充分详细的研究得以改进，现在能反映三个高阶因素(higher-orderfactor)，变革和交易的内涵更为丰富。根据阿沃利奥等人的研究(Avolio等，1999B)，领导因素有：

变革型领导

• 激励与愿景(inspirational and visionary)——规划愿景，培养自尊、敬重和信任；树立远大理想和适当的行为模式。
• 智能激发(intellectual stimulation)——通过新的观念和方法不断激励追随者；通过信念使追随者集中精力。
• 发展型交易(developmental exchange)(部分变革型，部分交易型)
• 个别关怀(individualized consideration)——对追随者给予个人关注和尊重，赋予他们责任感并不断培养他们。
• 权变别赏(contingent reward)——对于达到绩效目标的追随者予以奖励。
• 纠正回避(corrective avoidant)(交易型)。
• 例外管理(management—by—exception)(积极的)——寻找预期行为中的错误和例外，并采取纠正措施。
• 被动回避(passive avoidant)——等待错误的出现，然后进行干预，最后放弃领导责任。

多因素领导调查问卷(MLQ)对上述每种组成部分都进行了衡量。如果你对结构方程模型(structural equationmodelling)感兴趣，可以看到新西兰领导力研究中心(theCentre for the Study of Leadership in New Zealand)的肯也仿效了上述因素结构。在实践中，以及从概念上、理论上看，这都是解释变革型领导的有力方式。这项研究针对不同场合的各种不同层次的领导者展开，调查特别表明变革型领导和发展型交易作为领导行为的组成部分，与期待的结果如下属、追随者和同事的绩效紧密相连。太多的纠正回避型领导会导致绩效和目标达成的下降。

以交易型和变革型领导的构想与衡量为基础的项目得到了发展，用于选择和培训领导者(Bass&Avolio，1990)，还制作了相关的CD，目的是将变革型领导方面的知识传递给管理人员(Parry，2004)。菲尔·波德萨科夫(Phil Podsakoff)也设计了调查问卷，考察了变革型领导的六个要素和代表权变及非权变报酬、权变及非权变惩罚的四个因素(Podsakoff等，1990)。波德萨科夫的六个变革型领导因素包括：阐述愿景，提供合适的模范，促进对目标的接受，传达对绩效的高度期望，提供个性化的支持和智能激发。和巴斯(Bass)的变革型领导与交易型领导理论最初的运作化一样，这些主要也是用于个体层面的分析。

阿利莫·梅特卡夫(Alban—Metcalfe)和奥尔本·梅特卡夫(Alban—Metcalfe，2001)也设计了变革型领导调查问卷(TLQ)。这一问卷调查衡量了九个因素，同样也是用于个体层面的分析，并衡量与“疏远领导(distant leadership)”相对应的“亲近”或“亲密”领导(close or nearby leadership)。这九个变革型领导因素包括：对他人的真正关心；激发并发展潜力；正直、信任、诚实和公开；平易近人；职权明确，群策群力；鼓动批判性和战略性思考；构建并推动激励人心的沟通系统；坚决、果断、自信；政治意识和能力。同样，这些也被用于对领导的选拔和培训。

重要的是，巴斯和波德萨科夫对领导力的划分既有交易型的成分，也有变革型的成分。库泽斯(Kouzes)和波斯纳(Posner)(1998)以及阿利莫·梅特卡夫和奥尔本·梅特卡夫(2001)的划分则没有。沃尔德曼等人(Waldman等，1990)使人们对变革型领导能增强交易型领导影响的重要作用给予了关注。换句话说，正如先人所言，“交易型领导必不可少，但并不充分”。交易似乎是人际互动的基础。但是，正是变革，再加上交易，才能使追随者取得出乎意料的表现。1997年，迪安妮·邓·啥托格(Deanne Den Hartog)和其同事通过对调查问卷的分析，证明了这一发现。要取得理想的组织绩效，交易型领导本身虽不可少，但并不充分，这些理论成果证实了科特(Kotter)和其他学者的推断结论，他们认为要取得理想的组织绩效，光有“领导”没有“管理”是不够的。

变革型领导的构想取得了一系列不同寻常的成果，对领导力的研究产生了重大影响。考虑到其规模和影响，变革型领导和“新型”领导显然不会是匆匆过客。实际上，我们相信在未来很长时间内，它依然会是领导力研究中的一个关键组成部分。接下来的概述中，还有对新型领导理论的一些思考。

变革型和新型领导的局限性

除了直接或间接源自巴斯的研究，新型领导研究视角因为过于关注高层领导者而遭到指责。将研究指向对组织的领导而不是组织内的领导，这与早期的小规模、群体层面的研究形成了对比，有人争辩说研究焦点的变化走得有点太远了，存在对大部分领导者没有说服力的风险。此外，和稍早的研究一样，新型领导视角对非正式的领导过程没有什么发言权，当然定性案例研究日益流行，在这方面有巨大潜力。另一方面，巴斯、波德萨科夫、阿利莫·梅特卡夫和奥尔本·梅特卡夫、库泽斯和波斯纳的著作中所显示的定性研究视角有可能会重现将注意力集中在正式的指定领导者身上的趋势。

最后，直到最近才有一些情景分析。20世纪90年代后期，大量精力投入在测试新型领导，尤其是变革型领导的情境效度(situational validity)上。大量能对未来变革型领导者的操纵空间造成限制的情境因素受到了关注。这些情境因素包括技术、产业结构、国际贸易环境、国内公共政策和社会及文化的变革。毋庸置疑，大量的调节和中介变量可以用于检验变革型领导和其结果变量的关系。

不过，沿着这条路线进一步研究，也只是拿我们已经知道的东西来炒冷饭，对于整个知识体系来说增加不了什么新东西。因此，越来越多的证据表明，情境限制在限制变革型领导的操纵空间方面比通常所认为的要重要得多。另一方面，巴斯(Bass，1997)一直认为，变革型领导几乎在任何情境中都能发挥作用，除非其发挥作用的方式因情境的改变而变化不定。撰写新型领导方面书籍的作者有一个趋势，虽注重对成功领导者的研究，但对其变革属性缺失的原因分析则相对不足。这会导致歪曲的印象产生，因为从失败的变革型领导者身上也许能够学到很多重要教训。

除了以上这些相关问题，加里·尤克尔还代表性地对变革型领导理论提出了最令人信服的批评(Yukl，1999)。他指出了一个不足之处，就是对重要的行为缺少规范的说明以及对其他的变革行为含糊不清。在某种程度上，这导致了阿利莫·梅特卡夫和奥尔本·梅特卡夫的调查问卷的问世，其涉及的领导行为以及与追随者的交际更为广泛。

另一个不足之处就是对变革型领导的负面影响认识不够。巴斯和斯泰德尔梅尔(Bass&Steidlmeier，1999)对真假变革型领导进行了调查，麦科比(Maeeoby，2000)以及凯茨·德·弗里斯和米勒(Kets de Vries&Miller，1985)还有其他人对人们过于迷恋高层领导者的问题进行了讨论，这在一定程度上使得这种不足得以弥补。第三个不足之处在于对与变革型领导相关的潜在影响过程认识不清。

我们期待使用更多的定性方法研究领导力可以在一定时间后纠正这些问题。尤克尔认识到的最后一个不足之处就是过于强调变革型领导的二元过程。同样，在领导力研究中更多地使用定性方法，将其作为通常在组织内部能找到的社会进程，应该可以帮助研究者们解决这个问题。

我们正在等待变革型领导的“泡沫”破灭，在管理界风行一时后逐渐退出历史舞台。但是，肯却一直特别偏爱变革型和交易型的概念，认为在经理培训论坛上，这对管理者和决策者来说是有力的诊断和学习工具。一旦抓住了要点，这个要点就会很容易把握，领导力的学习也就真的启动了。

坚持对新型领导，尤其是变革型领导的研究，有充分的理由。首先，这是一个运行良好的研究领域，因此可以构建大量的理论体系。其次，这一领域主要都是以问卷调查为基础的研究，因此有很多机会去采取新的方法来进行研究。当然，使用问卷调查进行的研究仍可以继续，但是，正如我们所建议的，让人们有机会去研究自己生活和工作所处的情境，以便获得对他们正在经历的领导过程的理解。诸如“究竟发生了什么情况?”之类的问题将会在研究议程上处于主要位置。除了支持将更多的定性方法用于领导研究，我们还要加上一条：我们认为需要对数据进行更多的三角测量(trigangulation)。换句话说，同时并且在一个更宽泛的定性分析体系中使用定性和定量数据，久而久之也许可以提供最好的洞察力。