“启动操作”必须针对每一位员工。如果领导者与一线的员工关系密切，但却忽视了中间的经理，那么领导者的计划通常也会失败。机构的计划一般会从机构的中层开始溃败。领导者必须确保所有的经理和员工都能从新的计划中获益。像介乎兄弟姐妹中间的小孩一样，位于机构中层的经理经常被人遗忘。这群人可能得到最多的工作和惩罚，但是计划成功时却得不到一分的功劳。彼得斯和沃特曼在《追求卓越》(1982)一书中提出了“走动的管理”。然而，在很多情况下，“走动的管理”对中层经理非常不利。进行走动管理的领导者更容易当场发现问题，中层经理也因此而更容易受到批评。

一位负责销售的副总裁预计公司将面临裁员危机，因此提出了一个叫做“先行一步”的计划。该计划鼓励人们查找消减工作岗位的方法。如果员工发现了去除本人工作岗位的方法，那么在调到其他岗位上后他将获得更高的报酬。他也可以选择平薪调动，但是年底他将得到相当于过去年薪1／10的奖金。在第一周里，有几名员工主动提出如何去除自己的岗位。然而，在接下来的几周里，没有员工这样做。尽管人们认为可能其他员工黔驴技穷了，但事实并非如此。采访其他员工时，我们发现：对这些员工而言，谈论如何去除自己的岗位会招致惩罚。前几名员工提出了去除本人岗位的方法后，他们的主管受到了经理的惩罚。原来，在此之前经理曾经要求部门主管消减部门中的工作岗位。当员工提出此类方法时，其主管因此前的不知情而受到惩处。经理惩罚部门主管，部门主管惩罚员工。“先行一步”这一计划没有发挥真正的作用。如果一个人的成功会为部门中的同事带来惩罚，那么部门就要面临纠纷四起和注定失败的命运。

得克萨斯州一个化工厂的工程师曾说过：“员工的想法很多。处理一个想法要耗费125美元。然而，多数观点都不值得我们投入这么多时间和金钱。因此，我们决定明年将不再处理不值125美元的观点。”这种方法肯定奏效!如果这位工程师想要更少的观点，那么这个方法肯定有效。但是，领导者需要了解的是：一个人可能现在只有价值10美元的观点，然而在强化刺激的作用下，他可能将来会有价值数百万美元的观点。如果领导者没有认真对待这个只值10美元的观点，那么他最终也不会收获那个价值数百万美元的观点。这类问题的出现不应该归咎于那位工程师，而应该归咎于机构内处理员工想法的程序。公司总裁经常要求员工“分享观点，所有的观点。”但是，领导者处理员工观点的程序却给工程师带来了很大的负担。处理员工的观点对工程师而言只是额外的工作。领导者不会将这项工作计入对工程师进行的业绩评估中。然而，如果工程师投入过多的时间调查员工的观点，那么他的主要工作将受到影响，他在评估中的成绩也会受到牵连。

在告诉员工自己的新计划之前，领导者必须确保员工们能够团结一致。领导者肯定希望经理和部门主管与自己站在同一条阵线上。但是，如果奖惩的标准无法自上而下严格贯彻的话，那么机构内部就不会团结一致。