概述

事实上，大多数观察家都同意，美国和其他经济发达国家在21世纪将会在价值链的末端展开激烈的竞争。也就是说，许多公司可以成功地运用其高级技术知识和实力来实现产品和服务不断的创新。然而今天，许多发达国家的商业组织只能发挥其技术知识创新潜能的一小部分。

随着对这一问题认识的增加，管理者们开始寻找发挥企业创新潜能的途径。管理者们认识到，持续地创造新产品和服务以及开拓新市场所需要的知识，既可能出现在企业内部，也可能出现在企业外部。所以，企业管理者面临的挑战就是创造一条使企业能够扩展其组织范围的途径——发展一个由性质相似的企业所组成的团体以共享其知识，继而创造经济财富，相应出现的组织形式我们称之为合作性跨公司网络。在HR从业者的支持下，它将发挥其独一无二的具有前瞻性的管理者作用。

HR在一个新组织形式发展过程中的作用

历史上，成功的新组织形式可以将未充分利用的资源转化为经济财富。与此同时，新的组织形式又有其各自的HR需求，要求HR从业者们必须提前预见并帮助解决。例如安德鲁·卡内基、亨利，福特以及其他管理先驱们在19世纪末20世纪初创造的一个新组织形式：面对高效生产的标准化产品的强烈市场需求，将能源和原材料以及一批未经培训的工人进行合理配置。他们设计出一个高效的组织结构，在这个组织里，分派给工人们的工作都是经过仔细调整的、专门的、重复性任务，以便工人们能够迅速掌握操作。这样一个新结构不仅需要大量投资来购买专门设备，还需要一个HR系统来吸收、培训工人，保证劳动者的稳定。于是HR从业者的任务就是设计出吸收、培训和监督劳动力的方法，以保证其稳定性。这种稳定性为规模经济的实现提供了可能，使企业可以调低价格来刺激消费需求。

与之相似的是，到20世纪中叶，一些管理者们开始寻求能够使其积累的设计、生产和市场营销的经验得以施展的新舞台。像通用汽车、西尔斯、强生制药、通用电子、惠普等公司都创造出了新的事业部制组织结构，使资源和技术经验能够运用到一系列而不是一个相关市场中。在授权和参与决策制定方面的新管理技巧是这种新组织结构运转的基础。同时，HR从业者们还设计出了新的管理、培训与开发方法以及信息系统和酬劳体系来保证每个部分的运转。

在过去的20年中，很多行业的管理者们都已经知道该如何迅速有效地进行组织，使得各个专业性企业连成一条价值链。这种被称为跨公司网络的组织形式以其有效且敏捷的反应为特点。像以前一样，这种有效管理网络需要新的团队建设和企业内部管理技巧。于是在设计新方法，在企业内和企业之间创造出自我管理调整系统的过程中，HR管理再次发挥了至关重要的作用。

用于支持持续性创新战略的新组织形式

为了适应当今社会对于持续性创新的期待，在多个独立的企业之间将会出现一种新的组织网络。它们运转于不同而又互为补充的市场里，协作性地分享同一个还在不断扩展的知识基础。新的想法在企业和市场间踊跃地产生，带来了产品和服务的不断创新。但是许多、甚至是大部分的创意都不能在现行的商业模式中生存。事实上，在传统的层级制管理的企业里，很多创意还没有浮出水面就被扼杀了。就算是在那些鼓励创新的企业中，很多想法还是因为不能用于当前的市场而被否定。

这个我们所设想的多企业协作网络形式将会日益发展成为多个企业的结合体。它以共同的价值观、互补的科技和市场范围为基础不断地吸收新的企业。在这个网络中，技术知识和正在研发的技术将被科学地调配，并只能被网络的成员企业使用。这种主动的跨公司的创新行为与现在的“战略同盟”不同，主要体现在两个重要方面：首先，它们是以合作的能力为基础，而不是像合作投资一样单纯建立在谈判得来的合作协定基础上。其次，它将自始至终地使用以建立互信和促进自我管理为目的的广泛协议。这些协议将被应用于政策和规则的制定，将不同的层级制公司结合成一个整体。

与在事前就将每个参与者的投入和收益都说明清楚的合作协定不同，新的协作方法是建立在信任基础之上的，而这种信任是以承诺将收益公平分配为支柱的。这一点是两者的关键性区别。因为大多数推动技术创新的因素都是知识领域的，它们并不是明确的、完整的事物，而是默认的、片断性的。创新的过程需要对知识充分共享，而一个想法往往能引发另一个想法，因而不能按照传统的报酬系统加以严格的层级划分。

在今天，真正的协作型资源共享市场首先出现在非商环境下和以知识为基础的团体中的。例如，在科学和学术团体中，知识是自由共享的，因为那里有着被大家共同坚持的，并在学术上认同的价值观——知识的接受者有责任认同为取得知识所做出的所有贡献。在“开放式创新”团体中，类似的承诺也发挥着关键性的作用，例如它一直支撑着UNIX操作系统。在企业中，有着相同兴趣或问题的员工经常利用非正式的交流渠道主动地共享其技术经验。

在商业环境下，知识的共享需要协作企业的互相信任，保证创新成果将被公平地分配。我们刚刚开始寻找有关跨企业合作的例子，包括丹麦的卡伦特伯格的“相互依存产业”，美国国内建筑工业的伙伴关系以及台湾的信息技术大公司宏基所使用的世界性“商业联盟”模式。由于共享的知识会带来难以估计的产品，以及面向难以预测的市场，所以收益很少能被提前预算好。因此，创造能够建立和保持相互信任的机制，以及发展企业内部和企业之间的合作能力和技巧是这种新网络结构对HR管理最为重要的要求。然而还有一个对HR管理更具有挑战性的要求，就是设计出一个酬劳体系来鼓励和维持合作，而不是像现行的大多数酬劳体系那样成为合作发展的阻碍。

有经验的HR管理部门在发展团队的自我管理能力方面已经具有了一定的技巧。这些技巧可以进一步发展成为在跨公司团队之间建立信任及表明信任的方法。我们的研究表明，协议的使用和开发可以帮助团队间加强信任度，指导知识共享关系的建立。然而，为了确保相互信任，团队和企业必须要对利益的平等分配表达绝对的承诺，这种承诺在大多数情况下是与企业的内部酬劳体系并不相符的。

在实现自我管理且努力创新的工作团队中，知识的共享是一件令人兴奋和满意的事。但是，大多数酬劳体系都将注意力集中在如何从创新中取得收益并进行分配上，而对有用的新产品和服务的研发并不关心。这种倾向于提前计算收益的酬劳体系将人们的注意力引向了保护投机取巧行为的机制，而不是鼓励建立相互信任关系的机制。传统跨公司联盟的高失败率很大程度上是因为企业都将各自的努力投入在尽量取得较大比例的收益上。

事实上，酬劳体系的关键特征—-鼓励技术创新和知识共享，与近几十年所盛行的风气几乎是完全相反的。换句话说，当参与者们能得到较高的保障性工资和收益，且其创新研发行为并不直接与金钱挂钩时，知识的共享体现得最为明显。能提供当前的良好福利和保障并保证收益平等性的酬劳体系在我们的设计能力范围之内是最好的。这样的酬劳体系将收益的提前计算最小化，鼓励协作性的资源共享，并且将注意力集中在通过技术创新来创造财富上。

结论

一个新的组织结构已经开始出现，它使得越来越多的企业通过共同的努力进行知识的共享，以便持续不断地研发出计划内和计划外的新产品，并在无数相应市场中创造财富。HR管理的专家们将会像以往一样，帮助设计新的跨企业网络结构以及支撑这种网络结构的管理体系。

在各个独立企业中，HR管理的任务集中在酬劳体系的设计和有助于创造与提高写作能力的团队建设上。对于整个企业网络来说，管理者和HR从业者们将在吸收和引导新企业的过程中，发挥独一无二的作用——帮助他们掌握指导跨公司合作行为的价值观。并且，正如先前的组织形式一样，HR从业者们将帮助企业作出能激发人员能力的投资决策，例如新的组织形式所需要的建立相互信任和协作的技巧。