结合文化情境的战略人力资源管理实施是针对那些面临跨国界经营和跨文化管理的跨国公司提出的。这里既包括在中国经营的总部在国外的跨国公司，也包括中国企业走出国门，在海外拓展经营中。

在全球化浪潮的影响下，不同国家的经济法律环境有趋同的趋势，但是社会文化环境往往差异仍然很大，因此，如何在文化差异的环境中，面对本土员工，沟通组织的文化价值观，落实人力资源管理体系的各项制度，就成为一个关键问题。许多企业在中国的经营过程中，为推进本土化进程或者实现企业文化的有效推广，往往会选择许多相同或者相似的行为方式；同时根据企业自身经营环境、自身条件又会采取各种各样不尽相同具有自身特色的做法。

首先，为了实现在经营所在地的企业文化推广，首先做的是在自身企业文化中添加经营所在地的文化元素，实现企业文化的“软移植”。西门子要在中国建立中德“混合企业文化”；松下将自己的“七精神”改为“十精神”，添加“实事求是之精神”，“改革发展之精神”，“友好合作之精神”。从一些跨国公司在中国的文化建设来看，在企业文化的传承和吸收上，并非生搬硬套，全盘接收，而是结合中国的具体国情，对其进行充实和发展。GE医疗的管理层在与员工沟通GE文化时，讲GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标；“两个基本点”是要追求员工满意度、客户满意度。管理层认为，GE强调的核心价值观，就像毛泽东所说的“全心全意为人民服务”。邓小平说步子再快一点，GE说要讲速度；邓小平说思想再解放一点，GE说要少一些繁文缛节，少一些官僚主义；邓小平说胆子再大一点，GE说要自信。”这是跨国公司管理层摒弃意识形态和文化的差别，把GE价值观与中国特有的历史文化结合起来进行管理的有效例证。

人才本土化有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率，因此一些跨国公司采用增加中国人担任管理职责的机会，因为他们精通中国国情，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。与此同时，也可以提高员工对公司的信任感。

同时，也有跨国公司在增加其外派人员对经营所在地的深入了解。三星集团为了强化管理干部的国际意识和经验，实行了“地区专家制度”，计划每年选派400名具有发展潜力的、已在公司干满3年的员工出国观光，给他们一年的经费，让他们走出国门，到异国他乡去体验生活。他们在国外12个月，没有具体任务，完全自由自在，干什么都行，没有人干涉他们的活动，目的是让他们对当地文化、历史、地理、经济、风土人情等有一个广泛的接触与了解，最终成为该地区的专家。这些人回到韩国干上几年之后，就可以返回他们当初体验的国家，推销三星集团的产品。目前，三星集团已经培养了2500名出色的“地区专家”。

海尔在美国建厂初期，很少有美国员工主动加班，不过，海尔坚持推行OEC管理模式，经过一段时间的坚持与认同，现在美国海尔员工都知道“当日事，当日毕”。有时晚上很晚，车间内还可见美国管理人员忙碌的身影，而这在美国其他企业是不可能发生的。同样是海尔，在美国的厂子里使用了一种“漫画”的手法取得对母体公司文化的认同：比如海尔有名的“6S”大脚印，在国内要求做得不好的员工站在脚印上总结当日的失误，但在美国只能正面激励，不能批评，于是海尔就让做得好的员工站到“脚印”上去讲。这也是对当地文化环境的适应。

只有在企业文化的落地和人力资源上做好准备，跨国公司才能够将其人力资源管理的制度与在经营地的发展战略有力地结合起来。

从前面的论述分析中可以看出，结合文化情境的战略人力资源管理实施本身并不一定需要一个成体系的流程，但是对关键事件和关键环节的强化则是主要方式。一般来说，组织文化的传播与本土化、人力资源的本土化是关键环节，通过这些关键环节的融合，将组织的管理制度体系和工作流程逐步植入，从而在异文化情境下实现对其人力资源的战略管理，实现其战略目标。