在中国企业的管理实践中，将企业对人力资源行为特征作为战略人力资源管理的出发点的情况更多，这和认识上仍然将战略人力资源管理与人力资源战略混同有一定的关系。不过这种思路也提供了一种实施战略人力资源管理的视角，而且从实际操作来说，比较适合发展初期或者创业期的企业。按照这样的思路，实施战略人力资源管理一般经过下列步骤：

第一步，结合公司的战略或者价值观(对于许多创业型企业来说，企业战略也许尚不明确，但是创业者的价值导向可以成为参照)，明确企业对人力资源的行为特征的要求。

第二步，以这样的行为特征为中心，分别设计相应的组织结构和人力资源管理的制度体系。组织结构包括组织结构形式的选择，组织工作流程的方式等，而人力资源管理的制度体系则结合人力资源管理的各个职能，分别从招聘什么样的人，如何考核绩效，如何分配奖酬，如何设计职业发展通道，是否提供培训等方面设计。

第三步，实施上述制度体系，在运行中注意周期性的监控，以保证人力资源管理制度体系的内部一致性，以及与管理体系其他部分之间的匹配协调。

第四步，持续改进。在组织规模变化，战略明确或者发生变化的时候，对组织的管理体系进行相应的调整与完善。

上述步骤，对于非发展初期的企业来说，也可以用来检视自身制度体系的问题，用第二步中得到的结果与组织目前管理现状进行对比，对于那些存在差异的地方可以着力进行调整，以改变不一致不匹配的地方。

以白沙集团为例，在白沙2002年的职代会上，卢平厂长提出了要“以此为生，精于此道，以职业化精神打造企业的核心竞争力”，结果在2003年初的评选中，“职业化”被列为2002年白沙十大关键词之首，更由一个词汇迅速成为了白沙人思想和行动的一部分。职业化是什么?白沙集团卢平总裁给了一个很好的诠释：职业化就是以此为生，精于此道，在工作中有广博的知识、专深的技能和良好的习惯。卢平总裁在2002年1月的《白沙报》观点栏目写道：职业化是我们生存的价值与理由，是企业生存与发展的希望所在。每个人都要明白，要做一行，专一行。精于此道是以此为生的基点。对待我们的事业，高层要有使命感，知道你将把企业带向何方，中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对，基层要有成就感，把平凡的事一千遍一万遍做好。因此，职业化成为白沙对员工行为的最高要求。

如果我们以职业化作为员工的行为特征，白沙集团的人力资源管理体系应该如何设计呢?

不难想到，在招聘中，白沙应该招聘那些有专业和钻研精神的人，招聘那些不以晋升作为工作价值认可唯一标准的人，要寻找那些与白沙文化匹配的人；在绩效考核中，白沙应该明确岗位的关键绩效指标，对于岗位技能的考察应该在考核内容中，在薪酬中，技能应该对薪酬有决定影响，同时宽带薪酬广泛使用，而在培训中，白沙应该提供大量的培训，以方便员工的技能提升，在职业生涯通道上，白沙应该是多职业通道的设计，行行有发展，道道有进步才能保证员工干一行，爱一行，钻一行。

白沙的文化价值导向不会奖励那些在不同岗位上跳来跳去的人，也不会只鼓励某一层次以上的人。

上面简单分析出来的制度体系，在实践中到底是怎样的呢?白沙集团总裁卢平曾经说过，“我认为一个很平庸的人，只要他工作热忱，对人充满融融关怀，和他一起工作的人都会感到舒畅，那他一样可以取得成功。但是一个很有才华的人如果心态不是很健康，他一样不会成功。企业同样如此。良好的思维方式+健康的心态+行动+毅力，就是我们成功的保证。白沙文化就是这样定义成功的。

白沙有大量的员工培训，在白沙管理发展学院的案例中已经可见其力度广度和深度了。白沙的员工职业生涯的确是多通道的，有“四类专家，五条跑道”的说法，也就是它将企业的员工分为技术、管理、营销，以及能工巧匠四大类型；“五条跑道”则是为这四类人员和“行政管理”人员量身订造的五条晋升通道。因此，在白沙内部的一次调查中，86名白沙人表达了员工最向往的白沙岗位(车间操作工39人，维修工8人，部室管理人员39人)。这个结果与多数企业的一条通道是非常不一样的，岗位成才、多样选择是白沙职业化推行的直接结果。

将白沙的做法与前面的分析对照，白沙文化和白沙的人力资源管理体系很好地支撑了职业化行为特征的要求，才能使组织成员的行为呈现组织要求的特点来，而如果这种行为特征又是企业战略实现的必要基础的话，我们相信，组织的战略也一定可以得到实现。