随着组织的成长，某些组织变革实际上是不可避免的。它们出现在几乎所有环境中，反映了不可避免的内在动力或行业因素。这些转变中最闻名的可能是从企业家管理向职业管理的转变。

初创企业通常采用非正式的松散管理方式。它们由那些充满激情的、富有责任感的企业家领导，这些企业家对让他们的产品走出大门比建立正式组织更感兴趣。由于雇员很少，初创企业几乎不需要结构、制度、政策或程序。根据对业务的直觉，同一个核心团队做出大多数的关键决策。大部分沟通是个别进行的，雇员十分熟悉“我们这里的做事方式”。

但是，规模扩大也提出了新要求。随着雇员人数的增加，不能再用非正式的方式管理他们了。他们是陌生人，还没有融入公司的文化或适应未被阐明的过程。为了确保他们的行为一致和有生产力，通常必须阐述清晰的政策和方针，必须制定详细的考核和追踪制度，必须采用正式的和更加准确的沟通。否则，可能会迅速失去控制。

在某些成长点，所有公司都必须从非正式管理转向正式管理。时机的选择取决于许多异质因素(idiosyncratic factor)，但转变势在必行。正如SAP美国公司和密理博公司的实践表明的那样，这是非常艰难的过程，需要公司开发不熟悉的经营做法和行为。对相关挑战最精彩的描述也许来自达里尔·威科夫(Daryl Wyckoff)，他把这些挑战合称为“管理的百慕大三角”(The Bermuda Triangle of Management)。

威科夫研究了具有代表性的货车运输业，发现运营比率(费用／收入)随公司规模大小而呈现出规律性的变化。小型和大型货运公司比中型公司赢利性更强、效率更高(也就是说，运营比率更低)。而且，当进一步用包括管理方式在内的分类进行研究时发现，采用非正式管理的公司通常在规模较小时做得更好，而采用正式管理的公司则在规模变大时会做得更好。中等规模的公司处于从非正式方式向正式方式转变的交叉区域。由于它们处在采用新的政策、制度和规则的中间过渡阶段，所以效率低。威科夫以大西洋上那个声名狼藉的区域的名字将这个区域称为“管理的百慕大三角”。据说，进入百慕大三角的船只和飞机从未能够逃离出来。他认为，许多公司面临相似的情况，未能成功地从非正式的、企业家管理方式转向正式的职业管理，从而完全从历史舞台上消失。

这不是组织在成长中面临的惟一转变。随着时间的更替，大多数公司会努力在自治和控制之间寻找适当的平衡点。偶尔，他们从一端急剧跳到另一端。这些转变可能与公司内部有关，也可能与股东有关系。在组织内部，分部总经理和部门负责人经常与公司领导人对他们的权力的约束发生冲突。尤其是地方单元随着成长而变得更有实力，分权化倾向于成为首选方式。但增加地方的自主权福祸参半，它经常导致重复和不一致，引起对中央集权的进一步要求。SAP美国公司和密理博公司显示出组织在分权自治和集权控制之间的一再转变。

相似的转变也出现在公司网络和业务生态系统里：合作提供复杂产品或服务的广泛的公司集合体。在这些系统内部，每个公司负责单个部件、子系统或活动，整个公司提供完整的整合的一揽子产品或服务。系统的演化通常包括四个不同的阶段：开拓(这是建立联系和相互依赖的阶段)、扩展(这是共同体扩展其范围和市场覆盖面的阶段)、权力(这是开拓者必须经常重建对其合作伙伴的控制的阶段)、更新或死亡(这是生态系统与退化作斗争的阶段)。SAP美国是一个典型例子。企业创业初期，它与技术和咨询伙伴紧密合作，设计和交付完整的企业信息系统。它们之间有明确的劳动分工：SAP美国提供软件，合作伙伴提供硬件和系统专业知识。许多年来，这种关系是和谐的和富有生产力的。但是，在案例描述的期间，合作伙伴的兴趣与SAP的兴趣开始明显分离，经理正在尝试重新控制安装和执行过程。他们正在挑战权力，这在系统演化的第三阶段非常普遍。

其他转变是可预知的，但仅仅是后见之明。环境的深刻、持久的变化几乎总是要求进行同样重大的公司调整；困难在于在它们首次出现时就能从纷乱无序的混乱状态中把它们辨认出来。百事公司显然面临这种挑战，几家“利用过程”的公司也是这样。同样道理，无效的战略通常导致公司重新确定发展方向；困难还是在于从仅仅需要更多时间落实的战略中辨认出会导致厄运的战略。美国运通的问题明显属于这一类。