华星机械控股有限责任公司成立于1999年11月，其前身为C市机械工业局，C市为加快机械工业改革，完成国家规定的国有企业脱困目标，建立现代企业制度，完成机械工业的法人治理结构，更好地使国有机械资本保值增值，将原机械局改为华星机械控股公司，下属37家机械类企业，担负行业建设、投资润资的职能。新上任的张总裁是经过市政府面向社会公开竞争上岗的优胜者，有着管理机械工业企业的丰富经验。

张总裁上任后的第一件大事便是推行整个集团公司的人力资源优化工作，年青的公司人力资源总监向他如实报告了公司的人力资源现状，大致要点如下：

集团在册员工共8万人，其中离退休员工1万人，接近离退休人员5千人，隐形失业人员约4万人，实际从业人员2万5千人；在实际从业人员2万5千人中，技术研发人员仅有5千人，一线工人共约1万人，管理1万人；由于集团下属企业多为单项性产品研发生产，所以技术人员分布不均，单个企业技术势力单薄，存在严重的重复建设。

各下属企业以及本部职能部分划分不合理，直接从事产出型部门人力不足，党工团集中了大量人力，约占管理和服务人数1万人的1/3；管理部门有职能重叠现象，如组织处、劳资处、人事教育处的职能交错，管理人员效率低下；人员素质和知识结构低下，本科以上学历人员仅有8千人，博士学位或高级职称的研发人员不足500人，其中博士2人，硕士10人；中高级管理人员现代管理知识欠缺，主要是经验式管理，面临我国即将加入WTO，大多数管理人员不清楚WTO的主要内容。

听完人力资源总监的汇报，张总裁显得很忧郁，看来不象他想象的那么简单，集团的人力资源很贫乏，而且配置上有许多问题。在与人力资源总监讨论之后，张总裁将这些亟待解决的问题拿到办公会，研究对策。以下是华星控股公司一年来人力资源配置方面实施的几件大事：

• 对集团接近离退休人员进行说服教育并提供相应待遇，使这部分员工提前退休，转入已经成熟的社会保障机构，共5千人接受了这项措施。
• 变隐形失业为显形失业，共计2万人。一方面积极与市内各高校和技术学院联系，公司担负2/5，个人担负3/5，参加再教育，结业后自谋职业；另一方面，直接失业，积极与再就业机构配合，寻找分流出路。这里主要是一些年龄在35~40岁之间的员工，为了加快人力资源优化的速度，留下的员工有两类，一类是2~3年退休的，另一类是25~30岁左右的新进本专科学历员工。
• 配合机构的重新规划，对管理类员工进行个人素质、能力、知识结构分析，按照新机构岗位要求配置人力，同时减少党工团的人力配置，提倡兼职。
• 加强了下属企业的技术人员整顿，建立了技术人员数据库，新兴项目从各下属企业分别抽调技术人员，以项目管理方式集合各下属企业优势开展开发工作。
• 利用企业产品重组的机会，合并同类产品企业，对新兴有发展前景的产品组成新企业，并配置最优人力，传统产品企业基本维持现状，并逐步消亡，人力配置以能保持现状为目的，其他富裕人力逐步转移到服务业。
• 各部门从社会引进人才，予以助理职务，并逐步进入部门负责人行列。
• 建立目标责任体系，从上到下逐级分解，并加强考核力度，实行淘汰机制。

通过以上事宜的落实，公司人数迅速减少，结构逐步合理，员工的积极性也有了显著提高。