ZARA品牌简介
ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、日本的休闲服装巨头优衣库{UNIQLO}，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。
ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第一的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。
如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。
应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？
如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。
ZARA 的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。
ZARA位于上海的专卖店
基于价值链的 IT建设节奏总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面： IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。
除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。
流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。
ZARA发展历程
1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。使集团创始人意识到生产和市场”联姻”的重要性。
1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。
1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。
1986～1987年，整个集团致力于ZARA连锁店的发展，为建设能够满足高速成长的供应链奠定了基础。
1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。
1989年，在美国纽约开设第一家门店，打入美国市场得到了两大对时尚有着苛刻要求的服装市场，使得ZARA的时尚理念在世界得到进一步的推广。
ZARA设计的产品
1990年，在法国巴黎开设第一家门店，打入法国市场。
1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，并买入MASSIMO DUTTI集团65%的股份,开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。
1992年,在希腊开设第一家门店,集团开始涉足欧洲一些较远的市场。
1993年,在比利时开设第一家门店。
1994年,在瑞典开设第一家门店。
1995年,收购MASSIMO DUTTI集团的全部股份，在上述两种品牌PULL&BEAR和MASSINO DUTTI中加入女装，并在马耳他开设集团第一家门店,集团逐渐壮大
1996年，在塞浦路斯开设第一家门店，海外的进一步扩张。
1997年，在挪威和以色列开设门店。
1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，并以门店形式打入其他一些国家，如英国、日本、阿根廷、委内瑞拉、黎巴嫩、阿联酋、科威特和土耳其等。集团壮大和海外门店扩张同步发展；STRADIVARIUS成为集团的第五个连锁品牌。
1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店，包括德国、荷兰、波兰、沙特阿拉伯、巴林、加拿大、巴西、智利和乌拉圭等。
2000年,又在四个新的国家开设门店，包括奥地利、丹麦、卡塔尔和安道尔，并开始在Arteixo建立新的总部大楼和配送中心加大物流配送的能力，增强快速配送的核心能力。
2001年5月23日，INDITEX集团公开上市；同年，集团设立OYSHO品牌，并进入以下市场，包括波多黎各、约旦、爱尔兰、冰岛、卢森堡、捷克共和国和意大利。发行当天的认购额就超过了发行量的26倍，仅此一项就为公司募得资金21亿欧元；加强了对女性内衣市场的攻势。
2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，同年，开始在以下国家开设门店，包括萨尔瓦多、芬兰、多米尼加共和国、新加坡和瑞士，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。
2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家陪送中心Plataforma Europa在Zaragoza落成，集团在俄罗斯、斯洛伐克、斯洛文尼亚以及马来西亚首次开设门店。弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。
2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，同年，集团在摩洛哥、爱沙尼亚、拉脱维亚、罗马尼亚、匈牙利、立陶宛和巴拿马首次开设门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。
2005年，INDITEX集团在摩纳哥、印尼、泰国、菲律宾和哥斯达黎加首次开设门店。至此，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。
2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店。
Zara成功秘诀
Zara成功秘诀：买手服装经营模式！
成立于1975年的西班牙的ZARA品牌，属于Inditex集团众多品牌之一，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在全球各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率比GAP多出3.5%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：买手服装经营模式！
Inditex集团下属Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddys Class九个服装零售品牌，其中 Zara是这个九个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌。其品牌群分别处于不同的市场定位与不同市场进行的运作，其中，zara是最为近乎于买手运营的品牌之一。
那么，服饰企业买手运营模式的改制从企业的哪些方面进行呢。我们通过对Inditex集团的改制运营案例可以最为直接的看出买手运营模式的改制过程与服饰企业买手运营的过程。
一、培训买手群体
在进行买手运营模式的改制中，首先需要做的是对公司买手进行专业化的买手操作进行培训。这对于zara来说，品牌独有的200多位专业设计师都要进行买手的培训。
根据这些设计师的专业知识与运作经验，首先规范了其运作的信息沟意识。服饰产品的设计在一般的设计师当中是基于对信息的收集，而信息的收集又来自于设计师在市场当中搜集到的信息。这些信息，会直接让设计师们的设计方案产生不同的效果。将设计师进行为期三个月的买手运作知识的培训，使这些设计师在很短的时间内拥有买手的知识技能，服饰设计师成为买手是有着他们自身的先觉条件的，那就是他们对服饰产品款式的敏感性与对时尚的惯性把握。
买手的知识技能培训重点放在以下几个方面：
1、设计知识的在培训
虽然有的设计师为品牌服务也有许多年，其中许多的设计师在时尚领域都取得过非常优秀的成绩，但是王士如还是坚持了对其品牌所有设计师进行了知识的在培训，其培训的要点为对服饰产品工艺设计、色彩认识、流行色彩的发现技巧等几个重点操作的知识方面，使公司设计师更加明确了由服饰设计师转为买手需要具备的现实设计知识技能。
2、对服饰市场运营知识技能的培训
买手需要服饰市场运营的知识，能够明确不同品牌的市场细分、市场定位、价格策略以及消费的行为。更要清楚的掌握竞争对手的市场运营信息。这样能够更好让自己开发的产品具有针对性。同时，不同的服饰产品款式可能需要的营销知识也会在新的服饰市场营销当中具体的体现，而这些服饰产品的创造者是这些买手，需要买手在创造自己服饰产品款式的同时，在创造一种服饰产品营销的概念来拉动市场消费。对买手的服饰市场运营知识的培训就显得十分的重要，这也是买手不同于服饰产品设计师只知设计不知市场的不同点与非常高的知识技能点。
3、对买手在市场当中建立自己的信息采购渠道能力的培训
市场信息是买手能够以最快最短的时间获取服饰产品开发的主要源点。对zara买手来说，信息决定着其产品开发的速度与开发的质量。从现在zara的产品上市当中可以看出，有的产品在时尚讯息还未被其他服饰品牌采用的时候，它的店铺当中就已经出现了这样的产品，而且，其少量多款式的产品开发又会让个性化消费时期的消费者满足自己的心理需求。对买手的市场信息网络建设主要是让买手在各自的市场运营当中建立起自己猎手、探手群体。这两个群体是买手获取市场信息的有力支持者，也可以说是买手的双眼。猎手群体是为买手获取市场新产品开发信息的；探手是为买手传递市场销售信息的。这两个群体构成了买手的信息网络。
4、市场样衣采购与批量采购的技能培训
买手的样衣采购是为了完善自己对产品开发的需求。市场上不同的服饰品牌在市场上都需要进行零售。这也是买手们需要对其进行款式分析与采购的地方。采购到的样衣要具备自己品牌产品开发的实用性，而不是随机乱买。
批量采购是买手在对一些贴牌加工厂商的一种采购行为。这需要买手在采购前制定采购项目实施的计划。对一些与买手进行合作的贴牌加工厂商，买手需要经常的光顾他们的产品开发车间。对适合自己品牌经营的款式，应当进行批量的采购。这些知技能让买手在市场当中不光自己开发，还学会借助其他专业厂商进行产品的开发，有力的推动了自己品牌的产品开发速度与更新款式的时间周期。
5、店铺运营沟通技能培训
买手需要学会与终端店铺的沟通技巧。对店铺的销售情况应当明确的把握，将店铺销售的信息用于自己调整产品开发的直接建议方案，少去不必要的信息循环。能够更为直观的反映出产品款式的市场销售。也便于买手进行下一个款式开发。
6、对店铺销售分析能力培训
通过店铺的销售数据分析，买手将自己开发的款式进行数据分析。对于追加的款式进行有选择性的追加，对于需要进行不同地区店铺调货的款式也会在分析销售数据后进行快速的反映。这样也就做到了zara品牌几乎没有的库存。
7、买手与买手、买手与企业协调能力培训
买手的职业角色不是设计师那样的专业技术人员，他们是服饰企业的经营者。因此，需要对他们进行运营知识技能的培训。买手企业运营模式最大的运营点就是信息与决策的沟通协调。要教会买手用运营者的技能去与不同的对象进行协调运营，以达到最快的运营效果。在市场当中，买手需要与买手之间就产品开发的信息进行有效的协调沟通。这点是十分重要的，因为同样的信息可能会被二个以上的买手发现并采用。如果没有沟通，就会造成款式上的雷同，而失去款式销售的稀缺作用。企业建立起自己内部的信息数据库，让不同的买手在第一时间内能够准确的查出自己采购到的新产品开发信息有无被其他同伴所采用。并且加强了买手与买手、买手与企业的协调处事能力。
8、对服饰产品营销陈列与色彩的培训
服饰产品营销陈列技能是买手模式下重要的营销手段，将服饰产品的陈列以营销的角度去进行操作。在买手的运作当中，他们对自己开发出来的款式有明确的陈列要求。因此，要对买手进行陈列知识的培训，以更好的陈列方式完成对其的展示。还需要对买手与企业陈列师、店铺销售师进行更好的合作。完成买手终端运营模式下的“三手协作”协调运营的技巧。详见《买手运营模式下的服饰店铺陈列》一书。
对色彩的培训也是体现了从市场的实际运作角度出发的观点。服饰产品以色彩左右其生命，而买手在对色彩的运用上就是制造流行与引领流行。对色彩的基础培训的要点是放在色彩运用、色彩与服饰的搭配等方面。
9、运营成本知识的培训
买手的最为重要的一项培训就是其运作的成本知识技能。如果不具备这一知识点与意识，那么就会造成企业产品开发与运营成本的快速增长，对企业的运营是十分不利的。成本知识培训体现在对产品开发成本的培训、对采购成本的培训、对信息成本的培训、对费用支出成本的培训。
上述几项的培训，使服饰设计师转变成服饰买手具有决定性的作用。
二、对企业的组织结构进行的改造与调整
买手运营模式是一种全新的企业运营模式，它的组织构架是以企业买手的工作沟通协调为主。而不是传统服饰企业那种单一固态封闭式的组织构架。
Inditexwys 集团公司原有的组织构架也是传统型的。其市场运营部门是独立的，产品开发部门也是独立的。生产部门也是独立的，其他部门也都是处于一种与企业其他部门不沟通或建立的沟通制度很少。
对其组织构架进行了全面的运作改制。建立起买手模式下的企业组织部门，规范部门的职能，建立起有效的沟通协调机制。使买手运营的企业模式完全的体现在企业线织当中。企业的运营效率才得到突破性的转变。也可以说，Inditex的Zara品牌能够做到今天的地步，完全的支持就是来自于自己企业改制后的买手组织运营模式。
改制后的各部门完全没有了过去的那种沟通协调障碍，呈现在企业每个部门、每个员工面前的是企业各种数据的使用，加快了协调的速度，也使自己企业的运营达到了最快的效率上去。
三、产品开发模式的改制
基于买手模式下的产品开发是一种设计师与买手相互协调的开发机制。Zara在开始的时候也是完全由设计师进行闭门造车式的产品开发，使企业的产品开发得不到市场的承认。在引入买手运营模式后，由买手担当产品开发的主要信息供给者与产品开发主要的角色。其自己对于那些新进入到服饰设计师角色的设计师进行自主产品开发，以补充买手在产品款式开发上的不足。
买手的职能在Zara体现三种开发职能。一是收集新产品开发的信息与时尚因素，将这些未完成产品最终设计的信息发送回企业设计部门，由设计师进行款式的加工修改，最终完成产品的开发；二是自己独立完成产品款式的开发，直接将开发的产品发送到自己加工厂或外协加工厂家，完成产品生产，款式图与款式信息发送公司产品开发部与协调中心进行备案；三是利用贴牌厂商的产品开发成果进行的产品批量采购，这也完成了买手的产品开发职能。
设计师的工作职能有有三种。一是替买手收庥到的信息进行款式的加工修改。完成产品的开发工作；二是自己进行产品的开发，以补充Zara原有的西班牙品牌风格；三是收集与整理产品开发的信息资料。对信息资料进行管理与维护。
四、改进企业物流配送体系
Zara的产品上市几乎是全球同步的。这主要来自于对自己物流配送体制的改进。采用买手企业物流的运作机制，使自己的产品很好的做到了快速上市节奏。
公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物流达到了快速有效。同时，先进的配送设备也使自己各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量都会直接的反映在物流当中，便于物流的调配与使用。
五、改善终端店铺运营模式
服饰企业一般都是传统的零七八碎售模式与坐等式销售。在对Zara终端店铺进行买手模式改制后，使其从原有销售额当中猛增至二十亿。买手终端店铺模式就是利用积极的培训店铺卖手、店铺销售师、店铺买手。让他们形成统一品牌模式下的不同运营方法，使各店铺的产品与销售模式都得到了最大化的增长。
六、企业整体运营制度与考核体系的改制
制度改进行重点是进行了企业与外协企业的协作制度改进、企业内部各部门协作制度改制、各部门与买手的协作制度、以及其他用于企业运营的制度体系。
考核机制在买手制度当中国最具有特点，它将企业不同的部门、不同的工作人员的工作进行量化的执行，使公司每一个人都能够明确自己一天之内所要完成的工作量，对突发性工作量的分摊等都具有明确的工作指标与调配办法，使公司总裁的整体运营达到了最直接的考核，
这些方法造就Zara的买手运营模式，可以说，服饰企业买手运营模式已经是服饰品牌进行洗牌的主要企业运营模式。在不久的将来，Zara将登陆中国（本章内容在书写的时候Zara还未进入到中国），其战略意图十分的明显，那就是抢占中国这个全球最大的服饰市场。
从Zara的买手运营模式当中，我们可以看到服饰品牌的品牌文化与品牌价值是由销售量带动起来，并不是空说品牌的文化与其价值就能够体现出其价值，而是要经过市场的检验。服饰品牌主要的竞争力是什么？这样的问题我受到无数的服饰品牌经营者的问候。我的回答很简：款式！没有款式，品牌成就不了市场，没有市场，就没有品牌的价值。在对许多国际品牌进行买手运营模式改制的时候，在培训一些国际品牌的买手的时候，你会发现这些品牌以及操作这些品牌的人，无一不是在从产品的款式进行整体的运营，而不会像国内服饰企业那样不做踏实的事情，而将品牌的重点放在一些无谓的概念炒作上，那样只会消损企业的实力。
对于买手模式当中买手模制产品的说法，国内许多的服饰企业都好像十分的厌恶这种行径或是做法。而是一味的进行闭门造车式的产品开发。这也是对买手运营模式认识不足的一种想法。买手模式是最大化的收集市场的信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格，而不是一味的仿制。这一点我要替买手模式说个话。国内的服饰界朋友最为熟悉的艾格、OLNY、爱斯普利特、等一些国际品牌，哪一家不是运用买手模式进行运作的。又哪一家不是在国际市场当中取得了成功呢！
“ZARA”演绎供应链极速传说
Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于 ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。
拉动战略引擎
ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。
进一步对Inditex运作模式的研究发现， ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
极速全程
ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。
ZARA的战略与管理
Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9个服装零售品牌，其中 ZARA是这个9个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌，是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌；ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。
确保了其成功的方向
作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”(如图1)。
ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源(如图2)。
ZARA独特的全程供应链管理模式
通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。(如图3)。
“三位一体”的设计与订单管理
ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。
设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。
ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。
“垂直整合”式的生产管理
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙， ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。
产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。
“掌握最后一公里”的配送管理
所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米， 运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50%，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。
在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75%都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场(大约1万种拥有5～6种颜色，5～7个尺码的不同样式)。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80%，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。
物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6∶00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在 48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。
“一站式购物”的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。
IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快
ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。
IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心
对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。
因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在24～48小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。
IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现
信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：
在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。
在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA 的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
IT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键
ZARA信息技术应用为什么能够成功呢？研究认为，ZARA的IT应用卓越的表现是IT与业务有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化(如图4)。
以门店管理为例，ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，并且效果卓著：所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。
总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：
1、IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
2、信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
3、技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。
4、流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。
5、业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。
实务：极速供应链
面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。
Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。
一、极速供应链的利刃
1、主动的需求预测方式
针对时装市场需求所具有的“流行性”和“季节性”，Zara有两种应对策略：
其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。这“三位”分别是设计师、市场专家以及进货专家，组成虚拟团队；此模式的第一步是，由近400名“满天飞”的设计师主动收集时尚信息，而不是去预测一个遥不可测的将来，并进行整理和归类，绘出设计草图。第二步是“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是“三位”根据数据库中的信息共同确定生产细节，并将要求交给生产部门。这种运作方式缩短了时装上市的提前期，增加了对流行趋势的准确判断，使得Zara季前生产量仅有15％，大大低于75％的行业平均水平。
其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。Zara目标消费群为具备时尚高度敏感性和高消费能力的18～35岁人士，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求,这使得Zara能够在全球各地均提供类似的时装，而很少受到当地文化习俗的影响，从而最大可能降低预测风险。
2、自建的高效配送网络
为满足供应链的极速运作，Zara放弃对“少批次，多批量”的规模经济的追求，通过“多批次，少批量”的快速配送“曲线救国”，同样实现规模经济。为此，首先，Zara 在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而有能力把所有产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。其次，为确保每笔订单准时到达目的地，Zara采用光学读取工具分检产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里，分拣系统能够每小时分检超过6万件的时装，而错误几率仅有0.5%。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。通常欧洲的门店可以在24小时之内收到货物，美国的门店需要48小时，日本在48～72小时之间；据统计，Zara配送中心设备使用率超过了50%，使得Zara配送中心实际上只是一个时装的周转地，而不是仓库。
3、保守的外包策略
在时装行业，OEM企业不是很强势，为了保持供应链的快速反应技能，Zara不得不抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，并且，全包全揽设计、仓储、分销和物流等。Zara在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂来完成，其余50%的产品Zara外包给400家小加工厂，负责完成繁琐的缝制工作。其中，外包企业70%在欧洲，便利的地理位置让这些工厂能对Zara订单快速地做出反应，并且，这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与Zara配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来了极快的速度，缩短了提前期。
4、特制的补货策略
为给顾客提供“买得起的流行时装”，Zara需要持续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara采取了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件；销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。
二、“三招”供中国时装企业借鉴
受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考：
1、敏捷的反应能力
反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期，进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了；并且，在柔性配送系统和“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力。据统计，Zara折扣种类一般只占总品种的10%，并且一般只有8.5折；同其竞争对手相比，Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。
2、良好的适应能力
Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力；在市场或公司战略发生变化时，不断对自身进行改进；因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性；新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要6～9个月的时间。
3、高度的整合能力
成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起完善方案，最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求，降低了提前期，有利于采购部门及早安排生产，而物流部门也可以将货品及时送往目的地。这一模式，首先，做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划；其次，明确界定“三位”中每一个体的作用及责任，从而做到各司其职，避免彼此间产生冲突；再者，通过信息技术，压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。
外部链接
全程供应链管理西班牙Zara公司案例分析
ZARA消除供应链上牛鞭效应的秘诀