一、水木知行绩效管理模型
（1）绩效的影响因素
影响绩效的主要因素[1]?有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境
是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
（2）绩效管理发挥作用的机制
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
（3）有效激励需要注意事项
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。
第一、激励内容和激励方式要恰当。
从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。
第二、员工绩效目标要合理可行。
给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。
第三、管理者要注意维护组织信用
在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。
二、水木知行TP绩效管理体系
1、绩效管理体系需解决的核心问题
绩效管理体系是各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核结果应用等环节管理活动的总和。在绩效管理体系中，绩效辅导实施环节是不可忽视环节，绩效考核评价是核心环节，而绩效计划制定和绩效结果应用对绩效管理能否取得成效具有重大影响。
设计绩效管理体系，核心要解决两个方面问题：第一，绩效考核要公平公正，绩效管理能体现企业战略发展导向；第二，绩效管理能得到切实推进，绩效管理能真正提高个人和组织的绩效。TP绩效管理体系就能很好的实现上述两个要求。
2、TP绩效管理体系解读
水木知行[3]?TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。
一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核的战略目标导向以及考核指标选取问题；两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决的是切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果使用等环节；三个绩效指标模型是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平公正。
战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，组织绩效模型为关键业绩考核提供支持，能力素质模型为能力素质考核提供支持，满意度模型为满意度考核提供支持。团队绩效管理循环和个人绩效管理循环是绩效管理的核心过程，也是绩效管理取得成效的关键，因此绩效管理体系（图2-1）命名为TP绩效管理体系。
3、TP绩效管理体系特点
从影响绩效的主要因素模型分析可以看出，若要切实提高绩效，只有通过提高激励效应这个因素，进而影响技能因素和内部条件因素，最终才能提高个人绩效和组织绩效。TP绩效管理体系就是通过一个基础平台和三个模型解决有效激励问题，通过两个循环解决技能因素和内部条件因素问题，因此TP绩效管理模型可以最大限度的提升个人和组织绩效，保证战略目标的完成。TP绩效管理体系的特点是：
l TP绩效管理体系站在公司战略发展的角度来设计的，体现着平衡记分卡、 KPI考核以及能力素质模型的思想，组织绩效模型、能力素质模型、满意度模型为团队考核、个人考核提供基础支持。TP绩效管理体系通过战略驱动绩效指标分析，使个人目标、组织目标以及公司发展战略保持一致，实现绩效考核的战略导向性；
l 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，通过团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，能切实提高组织和个人的绩效水平；
l 组织绩效模型反映了组织核心流程价值创造过程，该模型回答了各个流程的关键控制点、高绩效行为特征以及相对应的关键业绩考核指标等方面的问题。关键业绩考核指标体系是结果指标和过程指标的结合。过程指标通过对主要流程关键控制点行为特征的分析，采用定性描述方式来说明高绩效行为的特征；
l 能力素质模型分为个性品质、基本技能、专业技能和管理技能四个范畴，个性品质、基本技能适用于对所有岗位人员的考核，管理技能适用于管理序列岗位的考核，专业技能适用于专业技术序列岗位的考核；
l 满意度模型包括客户满意度、部门满意度和员工满意度。客户满意度是分析客户对公司提供的有关产品和服务的满意程度，通过对关键事项及行为的改进，提高产品及服务的满意度水平；员工满意度是员工积极状态的晴雨表，因此关注员工满意度水平对企业长远发展是非常必要的；部门满意度对于组织的顺畅运行是非常重要的，部门的满意度对组织的长远发展提供了保障；
l 绩效目标制定是绩效管理最具挑战性的环节；绩效沟通是绩效管理取得成功的关键；绩效考核环节是绩效管理的核心环节；绩效结果应用合理与否决定着绩效管理的成败；
l 团队绩效管理重视绩效评估，个人绩效管理重视沟通辅导；团队绩效管理循环由绩效契约制定、环境资源匹配分析、绩效评估、结果应用等四个环节组成，绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、核算管理等基础管理水平对团队绩效管理有非常重要的影响；
个人绩效管理由绩效计划制定、绩效沟通辅导、考核与发展目标确定、绩效结果应用等环节组成，绩效沟通辅导是绩效管理取得成效的基础，公司各级管理者和员工对绩效管理工具和方法的理解和掌握是绩效管理成功的关键。
三、团队绩效管理循环
TP绩效管理体系包括两个循环，团队绩效管理循环[4]?和个人绩效管理循环[5]?。团队绩效管理循环是针对团体的绩效管理活动，可以是公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部、生产厂等；个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以是总经理、副总经理、部门经理、部门主管、部门员工等。
团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估、结果应用等四个环节组成，绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、核算管理等基础管理水平对团队的
绩效有非常重要的影响。
1、绩效契约制定
绩效契约的制定和签订是团队绩效管理循环的重要环节，做好这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素，一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。对参与或主导了认知形成和行为决定并已做出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。因此在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。
绩效契约一般包括年度（项目）目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度（项目）考核注重结果，阶段考核注重过程控制，年度（项目）目标责任考核及阶段关键业绩考核并重，只有这样才能实现绩效管理的作用。在某些情况下，绩效契约还可以加入满意度考核指标。
目标责任一般以年度为周期或以项目时间签订，可以称之为年度目标责任或项目目标责任。团队责任目标制定要有挑战性，又有实现的可能；根据情况可以制定基本目标和挑战目标。目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现目标责任所需的前提或条件，同时要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。
将年度（项目）绩效目标进行分解就可以得到阶段关键业绩绩效目标。表2-9是某集团公司公共关系总部的季度绩效计划。
注：1）本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。
2） 季度末对本绩效计划执行情况进行考核，考核评分标准见考核注释表。
2、环境资源分析
在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，及时协调内部资源给与部门足够支持以保证目标的达成。
如果由于外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加人、财、物等资源的支持；若由于外部环境变化导致已定绩效目标过高或过低，那么就要根据实际情况实事求是的对原目标责任进行调整，制定新的目标。
以下案例说明了公司对目标责任部门进行辅导支持的必要性。在国家沿海高速施工过程中，由于业主原因导致计量支付出现延迟问题，众多施工企业选择了停产等待，而某路桥集团施工项目部及时将有关情况向公司总部汇报并请求资金支持，公司总部对有关情况进行调查后认为业主没有违约风险，给与近亿元资金予以周转支持。由于避免了机械停工、材料溢价以及人工的重大损失，加之业主给与款项延期赔偿，这个项目完成了争取目标，项目管理人员获得重大激励，公司获得了更多的效益。
3、绩效评估
绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核以及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是年度或项目周期，因此在期间进行阶段关键业绩考核是非常关键的。阶段关键业绩考核要将年度目标（项目目标）按阶段进行分解，主要目的是监控目标责任完成情况，及时发现存在的问题及隐患，避免重大损失的发生。年度（项目）考核是根据目标责任完成情况进行的考核，有关业绩数据一般要经过有关部门审计以保证公正公平性。
4、绩效考核结果应用
根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况对有关人员进行奖惩兑现。
四、个人绩效管理循环
个人绩效管理循环由绩效计划制定、绩效沟通辅导、绩效考核评价、绩效结果应用等环节组成，绩效沟通辅导是历时最长的环节，公司各级领导者和员工对绩效管理工具的
理解和掌握是绩效管理成功的关键。个人绩效计划目标主要是关键业绩指标，还可以加入能力素质指标。
图2-9个人绩效管理循环
1、绩效计划制定
可以从两个角度来理解绩效计划。从“名词”角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划、周度工作计划等，年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化以及内部条件的制约。完整的绩效计划一般包括以下几个方面的内容：
（1）关键业绩绩效指标及权重。本期工作的重点是什么，哪些工作应该得到加强？为了完成组织的目标，应该完成哪些工作？为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标的性质以及权重等。
（2）绩效目标和绩效标准。对于定量指标，要明确绩效目标以及评价标准，对于定性指标以及过程指标，要明确绩效标准。
（3）评价标准。应该有详细的绩效考核评价标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。
在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属对本考核期的工作重点及工作目标非常清楚，会向着完成目标的方向努力，因此会促进绩效目标的完成。
2、绩效辅导沟通
组织和个人的绩效目标制定后，绩效计划执行过程中不可能一帆风顺。一方面，组织和个人的工作目标实现会受到外部环境变化和内部资源条件的制约；另一方面，由于现实中的人是非理性的，在受到挫折或打击后会意志消沉、影响工作的积极主动性，因此会降低组织和个人的绩效。在这种情况，上下级之间及时顺畅的沟通会起到非常积极的作用。
在沟通过程中，上级应及时掌握下属绩效目标阶段完成情况，在绩效没有完成阶段目标的情况下，上级领导应该分析是因为外部环境发生了变化，还是公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，还是因为组织和个人能力素质、工作方法的原因导致低绩效。如果是因为外部环境发生变化，上级领导应该及时对绩效计划进行调整，使绩效目标适应变化后的企业外部环境；如果是因为公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，则上级领导应尽快协调给予人、才、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成；如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现问题，则管理者应帮助下属解决思想上的包袱、提高能力、转变工作方法，尽快提高绩效。
绩效辅导沟通的重要性还体现在，通过管理者的阶段性评价，使下属对自己的工作有清楚的认识，做到胜不骄败不馁，受到表扬激励的员工会因为得到领导的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节，评价员工的绩效，主管将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划是这个环节的主要工作内容。员工乐于接受绩效考核结果对绩效管理成功很关键，因而在绩效考核评价环节充分进行反馈沟通是非常必要的。
许多企业在绩效管理实践中，忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭自己的印象对员工进行打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资绩效管理就结束了。
事实上这样不能达到提升绩效的目的。管理者对下属的考核指标初步评价后应该与下属进行充分沟通，一方面避免管理者由于不详细掌握实际情况对下属做出不公平的评价，另一方面，让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成绩以及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制定绩效改进计划，同时对下一阶段绩效目标达成共识，这样才完成了一个绩效管理循环。
在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级对下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成绩或存在不足的根本原因，对此要进行深入的沟通，尽量使下属说出真实的想法，这对绩效提升或者绩效改善非常重要。因为导致绩效下降的原因非常多，即使是因为能力素质等方面原因，也应该深入了解到底是什么原因导致工作态度发生转变，导致工作能力低下，只有对症下药才能根本解决问题。是思想的问题要做思想工作，使员工转变想法和观念；是行为的原因就要有针对性的对员工进行旨在提高绩效的培训；如果是因为自身知识能力的原因导致不能胜任本职工作，上级领导应该思考将员工调整到更适合的岗位工作。
在绩效反馈面谈时，主管要与下属商讨下一阶段绩效目标，主管要尽力创造良好条件促进员工能力发展，同时要根据员工实际能力状况设定绩效目标，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制定的科学合理。
绩效反馈面谈时，主管应协助下属制定个人发展计划（Individual Development Plan, IDP），个人发展计划是指员工的工作绩效和工作能力在一定时期内改进和提高的系统计划。个人发展计划一般是在管理者的辅导下由员工自己制定，最后经主管批准实施，主管应对员工实现个人发展计划方面所需的各种资源给予支持。
个人发展计划通常包括有待发展的项目、发展这些项目的意义和可行性、这些项目目前的绩效水平以及预期达到的水平，发展这些项目的方式途径以及需要的资源支持，完成这个项目的时间期限等方面的内容。
有待发展的项目一般选择在工作能力、关键业绩指标等有待提高的方面。这些有待发展的项目很可能是目前水平较低的地方，也可能是水平尚可但对组织、部门绩效进一步提升有制约作用的项目。一般来说，对于每一个绩效期间，应该选择一个最为迫切需要提高的项目制定个人发展计划，因为一个人需要提高的项目虽然很多，但人的精力是有限的，一定期间内不可能所有的地方都会提高。
4、绩效结果应用
绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育、个人发展计划制定等。
员工的历史考核记录为职务晋升和干部选拔提供基础依据。可以对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工纳入晋升后备人员名单。通过分析历史考核结果，发现员工工作表现和其岗位的适应性问题，查找出原因并及时进行岗位调配。员工在某方面的绩效突出，可以让其在此方面承担更多的责任，如果员工在某方面的绩效不够好，可以通过岗位的调整，使之从事更加适合的工作。
通过绩效考核评估，员工会清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改进，这些需要改进的地方就是今后培训工作的重点，也是员工绩效能够提升的空间所在。管理者通过绩效考核正确认识本部门员工的工作水平，可以更加合理有针对性的组织培训教育工作。
绩效考核的结果可以用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际的绩效考核结果确实很优秀，那么说明招聘选拔工作是有效的，反之就说明选拔工作存在问题。员工接受培训之后，如果绩效提高很显著，说明培训工作确实有成效，如果绩效没有显著变化，说明培训工作没有达到预期效果。