KBI的概念

KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！

KBI的具体标准

KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。

KBI选择制定的原则

KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。

KBI的内容划分

KBI从内容上可划分为以下十大类：

一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）

二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）

三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）

四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）

五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）

六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）

七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）

八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）

九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）

十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）

上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。

KBI管理的具体实施

KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI本身以外，在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容：

一、KBI完成的具体标准

二、KBI执行的方法和步骤

三、KBI执行所需的环境/资源

四、上下级在KBI执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）

五、违约处理条例

KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案。

在KBI管理的整个过程中，都要运用“360度方式”从各个维度按周采集KBI执行信息，具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记录等。

KBI管理的每一周期结束时，都要组织KBI管理考评。与KPI一样，KBI管理考评也要经历以下六个阶段：

一、被考评者自评

二、直接上级考评

三、复核或二次上级考评

四、考评结果反馈

五、考评结果应用

六、考评总结

在KBI考评总结中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成

本效果比的评估。KBI实施成本效果比评估中，下列内容是必不可少的：

一、实施成本与企业知名度扩展对比评估

二、实施成本与企业美誉度提升对比评估

三、实施成本与员工满意度提升对比评估

四、实施成本与员工工作效率提升对比评估

公司的KBI管理要与KPI管理进行有效对接，由双方共同构成企业的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性和完整性。

确定KPI和KBI在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可或缺的工作，这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展阶段与企业文化的实际特点。一般来讲，KBI在各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过40%，以免喧宾夺主。

总而言之，KBI管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富和发展，它能够有效弥补KPI管理的不足，在满足广大企业对于绩效管理的实际需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管理在企业管理体系中的核心地位方面都具有特殊重大意义。

KBI的分解步骤及方法

KBI的分解步骤主要包括确定关键行为、分解关键行为以及建立关键行为量化指标三个步骤。

(1)确定关键行为 确定关键行为的方法主要通过鱼骨图的分析方法，对需要控制的目标进行分析。鱼骨图是日本ISHIKAWA教授设计的一种找出问题所有原冈的方法，被广泛用于管理领域。鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因进行系统的图解分析，并以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其形如鱼骨而得名。

以对安全生产目标达成的行为控制为例进行分析。影响安全生产的因素主要有人的因素、设备的因素、技术的因素及制度的冈素，而每一种因素义受到更具体的、可再分解的小因素的影响。在运用鱼骨罔分解时，安全生产为鱼脊，人、设备、技术及制度四个大的影响因素为鱼骨，对每一种因素继续深入分析出中骨及小骨。

(2)分解关键行为 在通过鱼骨图分析找到关键行为后，要进一步对关键行为进行分解。分解的依据为岗位说明书，根据不同岗位的工作内容、权限，将关键行为进行对应。比如，“违章”行为在不同岗位职责及权限的行为控制点就不同。值长或班长等进行现场管理的人员，主要控制“未及时制止违章”；而操作员、值班中等现场的操作人员，则主要控制“违章作业”。在分解关键行为时最好先将各岗位的工作内容列于表中，再根据不同岗位的主要职责、权限逐一寻找关键行为。

(3)建立关键行为量化指标 明确了各岗位需要控制的关键行为后．就可以建立相应的关键行为指标KBI了。在对关键行为指标进行量化时要遵循SMART原则，即KBI及其标准必须是具体的(Specl6c)、可测量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、现实的(ReallStlC)、有时间要求的(Tlme-bused)，以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。比如，“违章作业次数0次”、“设备台帐记录不全的项数”等就是符合SMART要求的KBI。

同时，为了确保管理的有效性，要将KBI细化及量化到底。所谓细化到底就是要对关键行为分解得具体并落实到具体的岗位；量化到底不但需要使用具体的数量词，必要时还要对其指标内涵进行界定，即指标定义，明确考核的前提。

KBI管理的目标

KBI管理的目标是通过各级员工量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现。企业不同管理周期中的KBI要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。

强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下，KBI管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段，KBI管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。

KBI中断

KBI：keyboard interruption 在单片机的KBI中断中是指：键盘中断，用于检测外围键盘设备的电平触发。