基本内容

内容ES战略的出发点是员工在企业范围内的需要。心理学家亚伯拉罕•马斯洛将人的需求分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这些是人处于整个社会的需要，而企业是一个微型的社会，因而在企业范围内，员工同样有五个层次的需要。因而要求ES战略必备的基本内容：

1.配置优良的劳动工具，这样会使工作效率提高，而且使员工省力、安全；

2.营造良好的企业环境，企业环境有软硬之分，软环境有文化环境、人际环境、理论环境等；硬环境有工作环境、休息环境、娱乐环境等。好的环境往往会使员工心情舒畅、积极性高；

3.建设令人信服的管理者队伍和高效率的组织机构。企业管理层和组织机构分别是企业的“脑”和“中枢神经”，领导和组织着全体员工有序有效地工作。员工甘愿受其指挥的管理层队伍要求是：具有团队精神，能与企业共荣辱，懂得用人之法，精于经营之道，能密切下属，有良好的公众关系。

建设高效率的组织机构要求是：企业组织机构要精简；能对问题做出快速反应；各职能部门权责要分明；组织内部的双向沟通要顺畅，保证各职能部门的协作；

4.关键部分就业保障制和自愿养老保险制；

薪酬制度

薪酬制度一、改善工作结构。当他们说到报酬的时候，很多人第一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性，自治。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工

资还在市场平均线之下了。

二、确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。

三、自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求。企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬战略的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的各需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。

他们在咨询过程中碰到很多老板，当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。所以，为了企业的未来，请善待你的员工。

软硬措施

措施在他们看来，要让员工积极参与、全情投入，关键在于令他们感到自己是具有高度积极性和满意程度的企业主人翁。要达到这个目标，关键是要做到以下两点：行为约束，通过财务目标和工作责任来调动和引导员工的积极性；个人激励，通过提高员工的企业成功参与感来激发他们的积极性。

平衡等式

金融机构一般只注重其中一项措施，通常是以“规则”为基础，也就是“硬”方法。在此模式下，公司常常是开始通过订立新的公司总体财务目标来试图改变员工的绩效；员工的工作责任时常变动，并为不同的产品订立新的销售目标；有时还会推行新的协作流程；和工作责任挂钩的绩效被严格评估和上报；达到业绩的销售人员可得到奖励，而不能完成额定指标的员工则没有奖励，甚至遭到解雇。

也有一些公司注重个人激励的方法，也就是“软”方法。在此模式下，企业主要利用情感手段来激发员工的积极性。这需要树立起一种集体上进心，并采取某些措施来确保员工能接受它。员工通常被赋予更高的自主权，并鼓励他们的企业主人翁行为，着重建立起一个开放、信任和互相鼓励的工作环境，并注重其他人的承认、赞赏，以及个人和职业发展道路。

不管是硬方法还是软方法，都是可以取得积极效果的有效途径。但他们对金融机构的调查却清楚地表明，如果两种方法分开来实施，即使它们已经得到很好的执行，效果也非常有限。要真正调动你的员工的积极性，需要同时使用这两种手段。

此方法，可以用等式来表示：积极参与＝约束＋激励。事实证明，这种方法用于调动积极性以提高员工满意程度和财务成果非常有效。而且，它不仅对大型机构的改革有效，它对着重针对某些薄弱环节的小型计划同样有效。

采取行动

他们知道，有一家大型零售银行想要改善其投资保险产品微弱的市场渗透力，负责这些产品的部门的员工毫无集体进取心，而且只有很小的自主权。此外，他们的奖励措施被限定在一个很低的水平。

为了解决这个问题，该银行根据约束和激励的原理推出一系列改革措施。首先，它向该部门提出一个战斗口号：“力争成为市场的NO.1！”在这个目标之下，它制定了未来几年的销售额和利润指标。此外，银行采用了新的组织模式，建立起类似加盟店或独立企业的小型跨功能团队。在全公司范围内采用“自由但具备集体责任感”的政策，并取消奖金上限。该银行还注重建立起同心协力，互勉互励的氛围(尤其是在销售团队内)，并开始培训员工和发展其个人职业道路。所有这些措施都强调一点：表现差劲是不可容忍的。

推行这些措施所带来的正面效果令人吃惊。没过多久，客户便开始赞扬员工的服务和表现

已得到极大提高，员工的工作业绩也喜讯频传。同样重要的是，部门的净利润在两年内增加超过两倍，这清楚地体现了同时采用约束和激励手段的价值。

当然，在同样的环境下，可以采用不同的措施来提高员工的参与度。例如有一家中等规模的保险公司，其业绩一直在恶化。这间公司缺乏野心或目标，这可以从其员工的态度表现出来。和某些大学的学生成绩膨胀非常相似，内部决定的员工评分被人为拉高。即使是已公认表现差的员工也被容忍。而且部门和员工之间的沟通途径已几乎完全失效。整个企业岌岌可危。

为了解决这些问题，保险公司重新制定了工作责任，注重领导能力和业绩；严格的绩效管理制度开始实施，包括苛刻但可达到的业绩指标；计划之间的协作得到推行，所有级别的员工都可发表和收到绩效反馈意见；引入了严格的评分制度，表现差的员工被解雇；重新制订了公司人力资源部门的功能和制度。

此外，所有员工都被教导运用自己的判断力，并得到公司保证：如果公司业绩好转，他们(不只是管理层)将会分享到成功的果实。一个关键的激励因素是经过重新调整的协作制度，它令员工有了“大家同在一起”的感觉，并树立起集体进取心。

这些措施强化了管理人员的领导能力和员工的责任约束。在短短3年之内，总体工作满意程度得到上升的员工的比例提高超过两倍。利润翻了一番，再次验证了同时采用两种绩效手段的威力。

原则

原则在他们讨论银行和保险公司如何使员工绩效最大化的同时，金融服务领域外的成功例子同样提供了佐证。FlightCentre，是澳洲的一间独立旅游集团，业务遍及七个国家。FlightCentre的业绩在“9?11”前后均持续超过其竞争对手，并在世界上多个国家被评为工作环境最佳的公司。FlightCentre模式所注重的两个原则符合“约束＋激励”的框架。

第一个原则是所有事情都可以而且必须被量化。所有的决定都基于数字结果，而这些结果在全公司的范围内公开和讨论。不论是对个人还是对公司，盈利能力都被看做是成功的惟一决定因素。这家公司的信条是“只要有回报就去做”。

FlightCentre的第二个原则以“商业环境中的人类学”的概念为中心。基于人们天生喜欢在家庭环境中生活和工作的理论，公司雇员被分为小一点的“小组”，大一点的“村落”，甚至更大的“部落”。这种结构提高了员工的忠诚度，促进了员工之间的沟通，并产生共同的价值观、热烈的上进心和可自我实现美好将来的信心。FlightCentre的业绩清楚地表明，此方法帮助它在竞争中赢得了辉煌的胜利。

积极参与

金融服务的竞争优势战场正逐渐趋于平静。大多数的机构都掌握了最新的技术，例如，产品可以轻易地复制。逐渐拉开金融机构之间距离的是它们员工的承诺和表现。

在波士顿看来，要充分发挥你员工的潜力，第一步是要清楚地认识提高绩效的两个基本要素：约束和激励。他们强烈建议你考虑以下措施：

寻找途径在公司内树立起共同的进取心。要为员工确立转变的目标。在现今世界，他们渴求希望和使命。单纯的财务目标很少能打动人。

注重改善绩效管理制度。新激励措施要能反映你所追求的转变，而且必须要正确衡量。回报应和目标紧密结合。

确定需要协作的领域并创造支持机制。转变通常需要打破旧有架构造成的隔阂。机构要确定协作可真正增加价值的领域，并必须建立支持流程、团队和制度。

表明和展示公司承诺为员工的发展提供具有吸引力的机会。制定员工的职业发展道路和提供相关的有效培训。尤其是要提高管理层对领导和指导的重视，它们是转变的重要催化剂，对员工的个人成长也至关重要。

如果员工将自己看做是有价值的贡献者，并知道如果表现出色，他们将获得许多职业发展机会，他们会更乐意成为企业的“主人翁”，帮助公司取得成功。也许现在是时候跟他们说“让他们共同参与吧”。 相关词条

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