案例概述

经营者有“心”，企业也有“心”，A&P公司多年来的数度战略调整，正可以印证“对已经做出的决策没有信心，对执行没有恒心，对遇到的问题没有耐心”的三心之失，长期“失心”之下，即使短期内某些战略可以产生作用，也不能从根本上挽救企业。

背景

2010年12月，成立于18世纪末的美国老字号A&P(Great Atlantic & Pacific Tea Co，大西洋与太平洋茶叶公司)申请破产保护。曾是全美最大的食品与药品零售商，作为一个做茶叶零售起家的连锁零售商，A&P的衰落也与它的发展一样，并非一朝一夕之功。

A&P可算是连锁零售业的先驱者，早在20世纪五六十年代时，就已将连锁分店开到了全美各地。到了1970年代初，随着零售业竞争的加剧，A&P的销售额出现了下滑，时任公司董事长兼总裁的威廉·凯恩做了一个决定：把所有的联号改成超级廉价商店，其总体战略的代号为WEO。战略的主要内容就是两个大项：一是降价，将店内出售90％的商品的价格都做了不同程度的下凋；二是削减品项，将原来经营的商品种类从1 1000多种减少到8000种左右。这两项战略上的改变对于体积庞大、维持了多年老的经营模式的公司来说，并不算容易，可以说是一个急速的大转弯。

应该说，这种改变还是符合20世纪七八十年代的零售业走向的，当时正是零售店利润普遍下降、连锁店蓬勃起步的时期，不久之后沃尔玛的成功正证明了这一点。

实施WEO战略一年，公司的销售额得到飞速提升达至63美元，与上一年相比，增长额度高达8亿美元，不过，因为削价的缘故，利润率有所下降，公司出现了5000多万元的亏损。虽然公司高层对于“价格战”后的成本压力有一些心理准备，但这样大的亏损面还是大大超出他们的预料。第二年，公司亏损额扩大到上亿美元。此时，公司更换了总裁，新领导者上任后便宣布“把价格和自豪感一起夺回来”，于是采取了与前任背道而驰的策略：增加商品的品项，引进价格高昂的名牌产品，并对商店做了重新装修，以重塑顶端形象。只是，这一改变并未得到消费者认同，仅一年时间，公司的利润率下降了88％。才上任不久的总裁只得辞职。

不久之后，德国最大食品零售商之一的滕格尔曼集团公司收购了A&P，美国的老字号实际上归入了外国人旗下。此后的十几年里，A&P在新老板的主导下有了起色，并逐渐发展成连锁帝国，跻身全球20强。然而到了20世纪90年代，公司的经营再次陷入停滞。1998年，克里斯蒂安·豪伯m任公司CEO。他先是砍掉了旗下业绩不良的一百多家分店，开始实施“伟大的再造”计划，打算把A&P改造成超级市场。但这一计划施行并不顺利，豪伯认为，这主要是公司落后的管理方式造成的，于是，年仅35岁的CEO将目光放在了新兴的电子信息技术上。1999年，豪伯计划投入2.5亿美元、用4年时间打造全面覆盖全公司所有分店的网络信息系统。当时的公司高层认为，这虽是一场豪赌，却也很有可能由此改变整个公司的供应链架构和经营效率，还有可能引导连锁业的又一场革命。

但这一宏伟的战略并未得到投资者的支持，由于投入层面太广，完成周期太长，消息一传出，投资者们纷纷批评公司决策层妄顾股东利益，不能对财务进行有效预算，A&P公司的股价顿时剧烈下挫，短短数月，从30美元降到6美元。而超市内的无人收款的自动交易装备虽然很高科技，但与机器打交道的冰冷感觉却让许多顾客心理感受不太舒服。总之，虽说A&P的新战略的方向性不能算错误，但公司转型为以高技术为依托的新型零售商的道路实际上并不算成功。

此后，A&P又更换了CEO，新的总裁实施了新的子品牌战略，开设了包括食品生鲜超市在内的四种不同类型的零售连锁店，各自具有不同的经营形式，出售不同档次的主要产品。这一战略为A&P又赢得了一次反弹，尤其是生鲜超市、美食超市很受市场欢迎，两年时间，就在美国各地新开生鲜超市75家。

不久，有了起色的A&P又将方向转向了规模经营，开始经由收购进行扩展，其中最大的一笔交易是2007年以14亿美元收购Pathmark Stores。可是，收购后的状况并不理想，待到金融海啸来临，公司的经营更是举步维艰。此后，A&P已经进入了手脚无措的状态，找不到更好的方法重振旗鼓，只得不断引入新的领导者，期望找到“能人”拯救公司，到2010年，一年时间里就更换了四任CEO，可以想见公司管理层的慌乱。

事到如今，不管是裁员、关闭分店，还是别的什么措施，都无法解决问题了。

管理启示：错误的前进等于倒退

A&P在20世纪中叶起就数度下滑，之所以还能几番起伏，不能不说几十年中公司的几次战略调整并非一无是处。

就拿“价格战”来说，若是夺回市占率、增大销售量之后，能尽快控制住成本，未尝不可能继续保持零售业巨人的地位。可是在低价战略实施过后，很快扭转为完全相反的战略，更换太快，恐怕不光是消费者，连公司内部的人也无法适应．

20世纪90年代的信息改造战略也有其先进性，确实，在这个时期，信息技术已在零售业有所应用，实际上沃尔玛等连锁巨头就因信息系统得到了极大帮助，在控制成本、增强物流管理、掌握消费者需求等方面取得相当大的实效而且，实施此战略时似乎也颇有恒心，一计划就是4年，可是，连力主此战略的公司高层们都认为这是一场赌博，其信心如何，实在不好判定，待到信息系统没有如预想般带来明显的实际利润，决策层也就失去了耐心。

事实上，A&P公司CEO的频繁更换，正是公司决策层信心、恒心、耐心缺失的明证。每一任新的领导，都会带来新的想法，但凡能打动公司决策层的新想法，总会有它的“可看”之处，有一些还可以说是相当有创意、相当优秀。问题是，不管是多么好的想法，当它转换为公司战略来施行时，总难免遇到一些非常实际的问题，因为公司战略的改变会是全方位的，涉及面极宽，总会在一些地方遇到阻力。比如定位提升会遇到消费者认同度的障碍；信息系统的改造，首先会碰到的就是资金问题；子品牌战略虽然有效，却不是每一类分店都可以有良好进展……也就是说，从理论上讲，战略的规划可以是完善的，但从实际操作来说，任何战略都有其缺陷。并且，最关键的是任何战略都不可能一次解决掉企业面临的所有问题，让企业从此走上无风无浪、迅猛发展的康庄大道。这就如同阳光之下必有阴影。

如果说企业的决策层不能承担随优秀战略而来的不那么优秀的“附件”，一味期待换一个战略就能一劳永逸，或是一遇到不好的事情就失去耐心，就难免出现类似A&P公司决策者们那样的问题，最后在不断调转船头当中迷失方向。

前进方向的不确定，必然使得前进的道路变得混乱，在无数条交错混乱的道路上行走，当然无法达到目标，这样，冉努力的前行，也换不来多大的益处，反而有可能导致适得其反的效果。就如一些投资者批评A&P公司的那样： “他们每走一步，就会倒退两步”。