什么是首席流程官
首席流程官是为了能对企业的业绩起到更大的影响力，许多CIO正在试图让自己制定的IT策略越来越以流程为导向。他们利用IT和行业知识积极寻求技术与提高经营业绩二者间的更多联系。这使得许多CIO也重新明确了自己的目标：在维护IT运营的同时，全面地加入企业管理的团队。通过接受额外的风险和责任，他们可以获得更多补助金，提升影响力，并增加职业的满意度。
首席流程官的主要职责是通过技术辅助手段管理公司的流程资产，并且支持知识工人在公司内外按照“连接促进合作”的模式顺利地完成工作。
CPO的四大角色
1. 公司整体业务流程管理体系的规划者
企业存在的核心目的是通过创造价值来获取利润。波特的“价值链”理论很好地阐述了企业如何通过一系列的增值活动及支持活动输出产品/服务并产生收入的。可以说企业中最大的流程链就是价值链，掌控了价值链，就意味着抓住了企业运营的关键。但其中最大的挑战是：企业中哪些业务功能构成价值链?有几个价值链?如何区划价值链中的业务活动(从战略层次到执行层次)?例如一个典型的制造型企业必然具有供应链管理，产品生命周期管理和客户关系管理等价值链，还有财务，人力资源，IT等各种支持流程。企业管理层要厘清价值链之间，价值链与支持流程之间的关系绝不是一件简单的事，特别对于那些时间总是不够的高管而言。而通过构筑一套完整的业务流程管理体系来透视企业运营状况，则是众多跨国公司所采取的行之有效的应对之策。
所谓业务流程管理体系，指的是一个完整的组织业务流程模型。它在一个统一的框架内列举出企业所有的业务流程、输入输出和利益相关者(stakeholder)以及相互之间的关系。它不仅能够从企业战略层面给出核心流程链及其关键要素间的关系，还能通过分层结构，将公司业务从总体流程链向具体业务活动展开。一方面，最高管理层通过流程体系的战略层，可以从整体上把握和评估企业的运营绩效(参见图1)，另外一方面，各级管理者和员工能够依循流程体系的不同层级进行业务活动的执行。在建立流程体系的过程中，CPO必须与最高管理层一起来定义公司的关键价值链和业务流程，监控流程体系的建立，确保对流程恰当的自动化，并促使流程参与者能够以最小的成本达成最大的绩效。在这里，CPO不会充当具体业务流程的建筑师，这是业务部门和流程拥有者(Owner)的本职，而更像是流程体系的总设计师。
2. 公司运营变革的推动者
一般而言，变革推动者的工作实际包括三大部分：倡导变革，协调业务和裁决争议。业务流程本质上是企业做事的方式，即企业的运营模式。因此，任何涉及运营层面的变革，都必须通过业务流程的优化来实现，通过业务流程的固化来保证，通过业务流程的变化来适配。在变革之初，CPO基于对企业整体流程体系的深刻把握，要帮助管理层识别变革可能涉及的业务流程和风险，并在变革方向指导下给出行动路线图。之后，CPO要让来自不同部门(甚至不同公司)的人协同开展工作，说服他们为了共同利益折衷个体利益，并鼓励他们积极参与到变革中来。在绝大部分公司，业务流程实际上趋向于隶属特定的职能领域，例如，财务流程可能在财务部门控制之下，往往即使财务流程中大部分业务活动的自动化已经做得很完美了，但当需要开展一些跨越职能边界的业务时，财务部门和其他部门的边界依然存在，业务依旧是隔离的。因而CPO有责任监控业务流程管理中出现的各种信号和问题，尽量让所有人站在共同的立场上，协调和驱动业务流能够顺利跨越不同的业务单位。换句话说，CPO要致力于建立和维持变革的秩序，使变革得以顺利前行。最后，业务变革和流程管理中一个共同的难点是对争议的仲裁。由于流程拥有者的立场和职能不同，涉及不同流程拥有者之间的利益冲突，很难通过平级间的协调达成妥协。但就像一位跨国公司CEO所说的，这种事不要让他来花时间来决定。而CPO就可以公司最高流程负责人的身份进行适时决策。有意思的是，其实很多时候最终的裁定并无所谓对错，关键是决策要足够的快，在这些冲突严重影响公司业绩之前。
3. 流程管理意识的教育者
众多的企业实际上都采用了矩阵式结构：职能部门的设立使企业可以获取该领域的专才和最佳实践；而企业的主要价值链和业务流程，必定穿越多个职能部门，因此客户经理，项目经理和产品经理等职位不再是虚衔而变得越来越重要。矩阵式结构是适应市场的必然，但带来的管理上的混乱和冲突同样困扰管理层和员工。许多企业员工都还在用职能式的思维进行着日常的业务流程。如果说建立流程体系，协调流程运作和裁决流程争议属于制度层面的建设的话，那么，树立流程导向的理念，培训流程管理能力就是思想层面的关键。后者是见效最慢，但也最持久的企业核心能力之一，同样是企业文化建设的核心部分之一。可惜的是，这项有意义的工作在企业中一直没有领导者专门负责，直到CPO的出现。培养员工的流程意识，教给他们流程管理的技能，会让公司在进行任何流程优化项目时，大幅度减少无谓的抱怨和消极怠工。甚至可以不用成立专门项目，一些流程问题在工作层面就能够通过员工有意识地沟通和协调来解决了。
4. CPO本质上是一个业务人
在现代企业中，业务流程与IT的关系是典型的三层结构(参见图2)：IT基础平台支持着信息系统，信息系统支持各种业务流程。作为CPO，他当然应该了解公司的IT基础架构，熟悉重大的信息系统平台，甚至跟踪最新的IT技术。但CPO这个角色一定是基于业务，而不是基于IT的。CPO关注的重点不是如何实施最新的ERP或CRM系统，而是如何协调，管理和促进公司的业务流程运作，如何正确地把流程映射、部署和固化到下层的信息系统架构之上。换句话说，IT是必须的，但还不是竞争优势，CPO的职责是让IT与流程结合，从而创造出企业的竞争优势。就像Ultimas的CEO所说，“真正的问题是我们没有足够资深的人能够理解业务需求同时又能将之转化到IT架构中，基本上，能够设计和定义业务流程体系…，就是为什么需要CPO的原因。”
设立CPO的好处
1. 对内：通过有序的流程管理改进公司的运作效率
如前所述，许多公司并没有一幅完整和清晰的业务流程图景。例如订单管理是如何从发现销售机会开始，到收到客户货款的；产品管理是如何从市场策略开始，到产品完全退出市场的等等。因为这些流程的职责与活动通常散布于整个价值链中不同的参与部门和职位，特定的管理者只关注并负责他/她自己的那部分流程活动。其结果会导致无效的重复管理或管理盲点，直接影响流程绩效，进而影响公司经营绩效。此外，在大多数公司，业务流程的麻烦还来源于他们不被管理，不可见和不可测量。流程的执行因此带有很大的随意性，不一致性和低绩效性。CPO作为公司高层中专门流程管理的负责人，将通过诸如培养流程意识，建立流程体系，优化流程和推动变革等措施来有效改进公司运营绩效。
还有些时候，公司中涉及的流程优化项目不是太少，而是太多。许多业务部门都会强烈希望改进与自己相关的一个或多个流程。而CPO能够根据公司经营的优先级，流程体系中的重要度和公司资源情况，协调这些项目的进行，包括提升、暂停、合并或分拆这些优化项目。在合理使用公司资源的同时，确保最重要的项目优先进行。
2. 对外：促成公司提供真正的全面解决方案(Total Solution)
企业在谈及自己的产品时，都习惯性地宣称是某某行业的全面解决方案。但客户实际上得到的多是“硬件+软件”的大拼盘。故此，CPO除了关注企业内部产品开发流程的优化之外，还应该与市场和产品部门通力合作，在提供给客户的解决方案中集成业务流程，直接创造客户价值。例如在电信市场，设备制造商按时保质地向运营商交付诸如交换机、基站和网管等软硬件系统已经是基本要求，更重要的是，能否为运营商设计并提供一套可运营的商业模型：从如何争取客户，开展业务，扩大规模到持续经营。这种商业模式典型地包括了维护系统运转的支持流程和创造价值的运营流程两大流程链。对于单纯的软硬件销售，运营商出于保护投资或促进竞争的考虑，不会让某一个设备制造商形成垄断性供应，但对于供应商如何帮助其整合不同类型的在线设备，改进业务流程，有效提升经营绩效却十分欢迎。这不仅仅是设备商促销产品的手段，很可能是他们的最后一个竞争手段和赢利点。
本文开头提及的Borland公司，就希望新任CPO能够帮助完善其重点推荐的 “软件交付最优化(Software Delivery Optimization)” 解决方案。该方案把软件管理周期中所涉及的人员、流程及技术紧密结合起来，从而让客户的软件开发工作从难以预估成效的技术活动，转化成更容易管理及可重复的业务流程。这样一来，Borland就从卖软件开发工具的公司，转变成真正的软件开发解决方案提供商。也许是巧合，微软在Borland任命CPO一周后也宣布，在它著名的Visual Studio 2005产品中，加入MSF(Microsoft Solutions Framework，微软解决方案框架)来帮助企业适应不同的业务流程需求。开发者可以直接在软件系统中考虑本企业的规章制度，业务流程和实际操作模式。 “微软把构建业务流程作为产品的一部分，”Visual Studio产品的高级经理Prashant Sridharan说，“甚至，我们准备支持ISO质量体系中的流程。”
3.内外结合：满足内部控制和外部审计活动的要求
内部控制简单的说，就是通过内部分工采取的相互制约、相互联系的内部监督管理体系。例如公司治理结构，风险偏好，授权系统，职责划分，会计系统等均属于内部控制重点关注的对象。对于内部控制而言，不但要监控企业日常经营中有较高财务风险的部分，进行符合性测试以发现控制缺陷，还要与业务部门共同评估和探讨最佳改进措施，以促进企业良性运作。为此，内控部门必须深刻理解业务运作，并在拟定审计计划时合理安排关注内容的优先级。如果没有一套完整的流程体系作为指南，不但企业的管理知识不能很好地重用，而且对于作为专业人士的审计师们而言，审计工作就像盲人摸象般难窥全貌，散乱无章。
外部审计则主要针对上市公司，例如著名的萨班斯(SOX)法案就重点关注企业信息披露的真实完整。显然公司的信息披露都是由流程驱动的，包括信息识别，分类和评估的流程，以及附带的各种信息准备和发布流程。就算在财务报告子流程中，也包括了众多的交易，预估和调衡工作流。例如，订单的关闭，记录项的调整，以及编排所有财务数据等都依赖于数十甚至上百个的子流程和业务活动。为了满足法律监管的需要，大多数上市公司将不得不改变或修订大量的核心流程。仅仅是从这个角度出发，成立一个流程管理部门，建立一套流程管理方法论就是必不可少的。
可以说，企业的流程体系不仅仅是一个结构化的被审计对象；对于审计活动本身，又是一个恰当的指导性工具。
谁是最佳CPO候选者
1.面临挑战的首席信息官(CIO)
就像当IT总监的管理范围从单纯的计算机基础设施(如PC，服务器和数据库)，扩展到大型信息系统(如ERP和CRM)时，CIO就应运而生了。当业务流程重要性日益显著时，CIO们的职责向上拓展，仿佛是一种业务上的自然延伸。可是别忘了，CIO最初是以技术专家的身份进入管理层的，在公司中可能没有其他的人和部门试图去管理PC或者网络，但业务流程又是另外一回事。诸如总裁办，质量部，管理部和战略部等诸多有着类似名称的部门，都可能已经实际负责公司整体或部分流程管理，这时候，CIO的手想伸向流程就不会那么自然。CP O并不是CIO的2.0版本，在那里坐等CIO们过来升级，而是需要CIO非常积极地去获取，这包括自身流程思维模式的转变和实际推动业务发生变革的努力。
这又引发了CIO们的另外一个挑战：继续当IT人，还是成为业务人。公司管理层要求IT 更好地支持业务，而不是业务来适配IT，这已经是一种明显而不可逆转的趋势。当PC刚刚进入企业时，IT总监们可以制定大量的IT规则，要求操作者以电脑为中心遵循，而在前几年导入ERP时，我们又常听到这样的言论：EPR中已经集成了业界最佳实践，其中的逻辑已经最合理了，因此应该是公司遵循ERP模块中的操作规则进行运营。在那个黄金年代，IT专业知识是CIO们的影响力，也是护身符。但这一情况在过去的几年里发生了令人难以置信的变化。在《哈佛商业评论》的《IT 不再是个问题(IT Doesn’t Matter)》的文章中，作者Nicholas Carr指出：拥有IT 知识不代表竞争优势。因为这与硬件在80年代成为通用商品一样，软件也正在成为一种通用商品。信息的地位正在逐渐下降成为一种基础技术。越来越多的管理层重新认识到，IT只是工具，他们应该是业务的一部分，遵循一定的业务规则，然后才是IT规则。因此CIO们如果不能主动去了解和配合业务的运行，边缘化将是不可避免的命运。寻找新的价值增长点已经成为CIO转型的关键，那就是发现业务流程、企业绩效和信息技术三者的结合点，进而提升组织的生产力、灵活性和收益。
好在，CIO向CPO进化的一个有利条件就是：许多公司的业务部门或者流程拥有者希望流程能够自动化，或者重新设计并易于执行，这对已经拥有IT资源的CIO们绝对是一个绝佳的切入点和机会。如果CIO能成为业务变革的驱动者之一，再进一步管理流程就名正言顺多了。
2.其他潜在的CPO人选
一个可能是由首席运营官(Chief Operation Officer, COO)来充当强势的CPO。通常意义下的COO是基于职能来领导公司的运营的，如果COO要兼任CPO，那么他将基于流程来整合公司资源。部门的界限依然存在，但必将被大大削弱，以流程为导向的思维和执行模式贯穿于企业运营中。虽然无论老板的风格如何，下面的部门和员工都得努力完成各种指标，但做事的方式将发生根本改变，从向本部门老板负责转而向流程负责，工作绩效将更多地与企业整体运营流程，而不是与割裂的部门指标挂钩。如果说传统的COO是通过命令链从上而下管理公司，那么现在他可以借助横向端到端流程来运营企业。
另外一个可能是CPO的职责被公司中关键流程的拥有者们所分担。公司的每一个关键业务流程都应该在流程体系中明确加以定义：无论是流程内容还是流程拥有者。流程拥有者通常来自业务部门，基本的职责包括了对本流程的设计、维护、解释和培训。例如IBM，强生，壳牌石油(Shell Oil)和UPS等业界翘楚都定义了关键流程及其拥有者，这些拥有者基本上都是最高管理层中的成员，因此有权管理旗下穿越众多部门孤岛的关键流程。这些高管被要求建立合适的流程考核指标，测量流程绩效，努力改进流程。如果一个流程存在严重问题，甚至可以重新设计新流程，并持续改进。流程拥有者作为CPO的有利之处是非常了解业务，不利之处是可能难以全面整体地管理公司流程体系，特别是当他们只负责自己的关键流程时。