降职的原因

一般而言，有下列情形可对职工进行降职处理：

由于组织机构调整而精减工作人员；
不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，则需要降职；
应员工要求，如身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等对员工进行降职；
依照奖惩条例，对员工进行降职。

降职员工区别对待

在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。

被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战；

对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。

对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。

对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。

对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。

下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职管理为例展开讨论。

某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。

经测评，该候选人是X2类型。

这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。

在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。

成长过程我们将在后面展开。

降职员工的特点与对策

应用个性风格图理论（Graph for Talent）中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的关键。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中比较少见，故不做介绍。

1.A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判断力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。

2.A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。要注意其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。

3.B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。

4.Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判断。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。

5.X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的准备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。

6.X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。

7.C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。

我们来看看上面那个案例：

企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉判断，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。

老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。

其工作流程如下：

立项→组建项目小组→项目运营计划→执行（沟通、协调、辅导）→阶段性评估→制定改进计划→执行……（循环）→项目完成。

关键绩效指标：

财务：项目预算达成率100%

客户：客户满意度98%

营运：员工满意度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100%

学习发展：专业技能培训计划完成率100%

在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。

怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。

这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。

有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。

降职的程序与审核权限

降职程序大多是由用人部门提出申请，报送人力部门，人力部门根据组织政策，对各部门主管提出的降职申请予以调整，然后呈请组织中主管人事的上级核定。凡予以核定的降职人员，人力部门应将该项变动予以发布，并以书面形式通知本人。

这里涉及到一个重要的问题，就是降职的审核权限，根据人力管理规则，审核权限按以下核定：

总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案；
各部门经理级人员的降职由人力部门提出申请，报总经理核定；
各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；
各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力部门核准。

组织内部各级人员接到降职通知后，应于指定日期内办理移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。此外，降职时，其薪酬由降职之日起重新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，无论任何原因均应回复到新职新薪，如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力部门提出申请，未经核准前不得擅自离开现职或怠工。