目前商业银行绩效考核存在的缺陷

（一）经营理念仍停留在“向规模要效益”，容易导致盲目扩张。集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情，因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。目前，我国商业银行仍过分注重规模指标，具体表现在：一是主体业务指标中，对时点数指标设置权重较大，容易造成业务机构和营销人员的短期行为；二是人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进银行盈利能力的提高；三是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。

（二）内控管理考核滞后。目前，国内大部分商业银行内控考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。容易造成银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。

（三）采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合理。目前，国内大部分商业银行采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标，充分体现业绩，往往分解指标层层加码，致使基层经营单位“唯指标为上”，无暇顾及管理质量和效率。 　

　（四）缺少员工参与，缺乏绩效诊断。完善的绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，商业银行绩效考核中员工参与度不高，缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。

改善绩效考核体制的建议

（一）考核体系应实现自上而下与自下而上有机结合，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，增强分支机构的“自我控制”，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理。

（二）采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价；多渠道进行考核，确保信息传递渠道畅通，分析及时、准确；强化约束纠偏机制，形成职业道德约束和合规经营意识，建立自上而下和自下而上的双向约束机制，扩大对被考核对象的受约束面。

（三）适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。

（四）建立外部监管机制，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。一方面，在审计稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系；另一方面，在审计稽核中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，督促严格执行财务会计制度，完善业务费用管理和监控制度，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。