世界500强公司中大部分都是跨国公司。一些最大的、声望最高的公司(如IBM，GE．麦当劳，可口可乐等)收益的50％以上来自海外。不幸的是，相对于一些国内公司来说，跨国公司的海外人力资源规划和公司战略实际上结合得不够紧密，实际上这种结合对跨国公司海外活动更加重要，而且这个情况普遍存在。现在很多公司开始改善海外招聘活动和提高外派人员的成功率。

国际人力资源管理比国内的更加复杂。所有的计划和招聘活动变得更加不可预测，因为东道国不同的经济和政治环境会对海外活动产生很大影响。

现在，恐怖主义是一个世界范围内的问题。在“9·11”之前，恐怖主义只是海外委派需要考虑的特殊问题。往往都是美国公司在外派人员时考虑这个问题，现在其他跨国公司在派遣人员到美国时也开始考虑这个问题了。

几乎所有的其他人力资源活动(例如，招聘、绩效评价、薪酬体系和奖励、员工发展)都变得更加困难和难以预测，这不仅仅是因为不同的环境，同时也是由于很多在美国效果很好的方法到了海外却不适用了。例如，美国保险行业在选择客户时会对客户的信息仔细核查。基本上没有关于这种预测未来销售的方法在海外是否有效的研究，但是在招聘外派人员到其他国家时这些方法也许就不再适用了。

在奖励和工作安排问题上，海外人力资源管理需要考虑外派人员的家庭、安家问题、照顾和子女上学问题、配偶工作问题、税务问题、个人身体健康问题，所有这些都使问题更加复杂。这些问题也使得国际人力资源管理上的失误，相对于一般的人力资源管理，国际人力资源管理会在经济和心理上造成更大的影响。

一项研究发现，一些关键的问题会影响国际人力资源管理规划和招聘的各个方面。主要的因素有：(1)尽早确定最重要的管理才能；(2)确定外派成功的重要影响因素；(3)激励员工接受海外任命；(4)在公司战略和人力资源规划之间进一步加强联系。很少有人讨论这些内容在人力资源规划和招聘中的困难。

其中的第三个挑战，激励员工接受海外任命，现在已经不再是一个问题了。一项调查发现，很多管理人员现在认为，海外管理经验对他们的发展帮助很大，但是外派人员政策经常不能满足外派人员返回的需求。以前很多经理人把外派看成是一种驱逐，而现在很多公司把海外工作经验作为高层任命的重要考虑因素。随着国际交流变得更加复杂以及跨国管理对公司越来越重要，研究发现，外派人员有时发现他们被总部忽视了，因为相对于前几年的时候现在海外任命逐步减少了。

隐藏在人力资源管理挑战背后的是跨国公司关于海外运作和母公司之间关系的战略定位。海外委派的招聘战略和这种战略高度相关。美国公司现在通过以下三种渠道招聘外派人员：

• 那些愿意被派到海外的美国员工；
• 国内想进行海外运作的应聘者；
• 国际求职者。

所谓的民族优越感，也就是指在使用当地员工进行海外工作时，只是在公司刚刚开始海外工作时的财务和战略上起作用。否则，这种方法的缺点会掩盖优点。运用这种逻辑的日本公司在美国展开业务时遇到了很多问题，包括公平就业机会方面官司的增加，特别是在年龄和性别上的歧视。因为日本公司经常用更加年轻的日本经理来代替年龄超过40岁的美国经理。使用当地人员进行公司的海外活动更能减少语言和文化差异，降低安置一个外派人员以及他的家庭所需要的高额费用。这点在美国公司变得更加普遍。

对那些和海外分部联系很紧密的美国公司来说(和自治的事业部不一样)，最常见的招聘和工作安排战略就是考虑外派人员和本地人员之间的平衡。销售和生产人员基本上都是从本地进行招聘。那些实行自治事业部制的公司一开始也是使用外派人员和当地人员结合的方式，不过随着母公司对子公司运作和效益的效果逐步满意，开始逐步增加子公司的权利，然后大部分外派人员都被召回。以避免运营上的人员冗余。