跨国公司人员配置的概念

跨国公司需要国际化的技术。国际化的工作岗位轮换一直被认为是发展这种技术的一个主要工具。然而，国外工作的人员配置带来了重要的人力资源挑战。

外派员工是指被派往母国之外的国家或地区的员工。一般而言，大多数外派员工都是母公司所在国的国民(PCNs)，大多数外派人员被总公司分配去领导、管理海外分公司。采取这种策略有两个原因：第一，最高的管理层怀疑当地人才难以经得起管理一个企业的挑战；第二，高层管理想把海外分公司融进自己的文化和实践中。今天，跨国公司发生了一种新的变化，即不再使用母公司所在国的国民，而是增加他们信任的所在国的公民(或叫东道国的国民)(HCNs)和第三国的公民(TCNs)进入管理层，这是因为跨国公司正朝着全球化的方向发展。此外，政府时常施加压力，要求跨国公司不断地增加管理职位中东道国员工的数量也是其中的原因之一。今天，跨国公司采用国际化人员配置来实现下列一个或多个目标。

跨国公司人员配置的目标

首先，国际化人员配置在发展全球关注和全球胜任的管理团队方面是一个关键因素。全球化领导的挑战在这一章节的后面讨论。其次，外派员工促进了企业之间的高度协调和控制。外派员工拥有关于整个公司运作的方式、长期目标等方面的知识。第三，由于地理距离、文化的不同、复杂的供需情况以及其他类似的压力等，跨国公司需要高水平的内在沟通、信息共享和信息交换，这样的信息共享是制定有效的战略决策的关键。

尽管它们有着战略性价值，但是有效管理国际化人员配置的工作仍面临巨大的挑战。第一，外派员工的成本高，因为他们通常以母国的标准来支付。除了基本的工资，组织还要给他们重新安置费用、生活津贴、特殊的家庭福利(如住房和子女上学等)以及其他的与反恐怖主义威胁的保护有关的费用等。组织为了国际化人员配置，在员工个人和家庭方面花费了相当大的时间和资源。这些准备可能包括跨文化训练和语言训练。最近，在美国双职工收入家庭的数字增加了，国际化人力资源扩展为包括“带配偶”福利。现在许多公司给外派员工的配偶提供正式或非正式的工作帮助。它们可能会尝试在本公司为员工的配偶寻找工作，催促其配偶的当前雇主进行国外安排，在客户和供应商中寻找工作等。有的公司提供持续的教育帮助；或者让配偶们去参加专业研讨会，这样可以让他们跟上本专业的发展。据估计，一个外派经理在他去国外工作时，组织已经花费了三倍的费用。第二，外派员工配置的失败率很高。一般而言，“失败的”员工配置是指是那些外派员工留下未完成的任务。基于此定义，据估计10～20％的国际化员工配置是失败的。与国际化员工配置失败相关的最普遍的影响因素是合作伙伴的不满、家庭的介入和不能很好地适应当地。在专任配置中，估计大约有33％的外派员工不能有效地执行其国际配置。第三，组织报道了关于外派员工在完成海外任务后的留用问题上不断地呈现出困难。一项研究指出，25％的外派员工在两年内完成了任务，也有的证据表明达到了50％。为什么这种时间长度对于个人和组织都有好处呢?一个原因是组织对于外派员工的回国后的重新适应缺乏关心。显然地，大部分组织认为回国意味着找新的接替者和买机票。但是，重新适应文化冲击却是事实。当员工接受出国任务时，只有不超过20％的组织会讨论将来他们回国以后的发展。此外，出国工作人员和回国人员在完成国外的任务后对于将来的事业发展机会都感到很沮丧。

总之，当组织走向国际化时，国际化员工配置为组织提供了关键的机会和资源。虽然母公司使用外派员工一直是很流行的做法，但是成本却是不断增加的。跨国公司为了提高当地员工的管理潜力，将不断在第三国和其他开发项目上增加资源投放。