什么是议题管理

议题管理作为当代公共关系理论和实践的一个重要概念，是由美国公共关系学者查斯于1977年首先提出来的。查斯将议题管理定义为：“综合发挥并有机协调企业所有的战略、策划和机构命运的公众策略。”

议题管理的研究

所谓议题是不同利益相关者之间，对于某一项涉及公共利益的问题持有不同意见或争论。议题的产生与现代社会的公众对其利益的觉醒与关注密不可分，正是由于不同公众对于事实、价值、政策等主张的关注和维护，使得议题在现代传播条件下具有广泛的参与性和影响度。对于公共组织而言，社会议题虽然无法完全人为操纵，但是可以由专业的管理程序加以控制和引导，这就产生了议题管理的需要。

目前对于议题管理的研究，多是将其纳入公共关系的研究范畴，尤其是公共关系管理学派的一些理论，将其与危机管理、冲突管理等概念放在同样的研究层面。然而，危机管理和冲突管理却是与其有相近也有明显区分的公共关系概念。前者是在组织危机状态下一系列应对行为和理念的总括，危机管理时需要包含议题管理，而议题管理也常常被视为危机之前常态下的应对防范措施；后者则往往被组织传播视为核心理念，并解释为相互独立地一群人，通过互动和沟通，从而消除组织内外部的目标不一致性。

议题管理的定位

1.常态下议题管理的定位

由于每个行业都会有一定的领域特性，因此也会产生相关的议题领域。例如，石化企业可能要面对环境保护和资源节约的议题；通信服务企业需要关注通讯安全和客户隐私的议题言为定；食品生产企业则要关注食品质量、安全和健康等类似议题。对于现代企业的发展而言，已经结束了单纯以利润为导向的时代，而是更取决于社会大众的接受程度，以及能否在社会价值和企业效益之间谋求平衡。同样，对于现代政府而言，随着民意的觉醒和传媒的发达，也迫切需要同公众进行有效的沟通和互动。近两年，如电信资费降价、水电费涨价和春运火车票调整等与民生息息相关的政策议题，越来越习惯于通过召开媒体听证会和网民参与讨论的互动形式来进行辅助决策；从而达到了既使决策科学化，又塑造政府民主形象的“一箭双雕”作用。

所以，对于政府和企业等组织而言，在常态下议题管理应该定位为一种主动的对公众关注点和诉求点的追踪和反应，并且可以被视为意识和行动的双重过程。从公关意识来讲，组织不能只关心组织内部情况和只盯住目标公众，而是要时刻关注和寻找社会上与自身相关的热点议题，及时思考对这些议题有何作为。从行动上说，可以针对此类议题，从组织的工作服务提升、信息发布、文化建设等方面做出积极反应，促使议题向组织希望的方向发展。

2.危机下议题管理的定位

事实上，议题管理从一般状态到危机状态是一个量变积累到质变的过程，而决定这个过程转变的度就是议题的发展是否直接危及到了组织或组织形象的生存。

作为2010年春天新闻热点的深圳富士康公司员工“连环跳”事件，正是一起未能及时进行危机议题管理，而严重损害企业形象的典型案例。富士康公司在整个危机应对过程中，严格地遵守了危机公关的主要原则，基本做到了对信息的及时、公开、真诚，然而却未能获得较好的传播效果，究其原因就在与忽视了中国廉价劳动力和“血汗工厂”这一社会公众关注的重要议题。正是缺乏对这种大局的战略层面把握和渐进性扭转，使其的危机应对变得看似有效，实则乏术。

与企业不同的是，政府危机公关下议题管理则凸显的是能否建立与议题导向相符合的公信力。2009年6月7日，在河南省杞县的一家生产辐照产品的企业，其放射源在作业中不慎掉落而无法归位。在这一操作事故发生之后的一个月时间里，当地政府没有及时掌握好信息发布的主动权，导致以讹传讹，事态扩大。尤其是在7月17日机器人排除放射源受阻碍之时，更是引发了公众的空前恐慌。

这起核泄漏谣传事件，背后折射出的是政府对于公众议题导向掌控力的缺失。在常态下，政府凭借着其强势的公共力量和宣传机器，对于公众议题整体上是构成控制的。然而，这种控制看似严格，实则未必经得住危机状态的检验。案例中，恰恰是公共安全和政府信息披露制度不透明的议题，在某个看似很小的事故中得到了释放，对政府议题管理能力提出了巨大的考验。

无论政府还是企业，相比日常状态，在危机中应该将议题管理定位为一种尽可能化被动为主动的掌控，有效回应公众和媒体的质疑。此时，组织需要更加敏感议题的一切细微变化，更加重视议题的传播内容、方式和效果，而组织的工作运转、文化建设等方面活动暂时置于次要地位。只有将议题管理和危机管理相互结合、协调进行，才能使政府和企业在危机状态下不至于落人“危机黑洞”，而自白耗费时间和资源。

议题管理的功能

议题管理功能主要涵盖四个方面，即提升公关策略、管理同质信息、创建交流平台和营造外部环境。

首先，议题管理的提出能够使组织从一个战略的高度来考虑与公众的沟通和管理。无论是政府还是企业，原先往往抱着只要做好本职工作，担负应有责任就好了。然而，按照议题管理的要求，面对公共政策、社会议题时，组织作为一个“社会人”，也该意识到“天下兴亡，匹夫有责”，从而对组织的各个部门管理做集成性的思考。

其次，议题管理对于信息的收集、整理和分析提出新的可能。按照传统管理思路，企业应该更关注市场信息、产品信息和行业信息，政府部门则主要注意所辖范围内的信息掌握。但议题管理大大扩张了组织的信息版图，也以议题为标准，重新认定信息的分类和归属。

再次，议题对组织而言本身就是一个与公众可以加强交流的平台，议题管理将多方所关心的信息、问题以一种形式感的东西统一起来。就如同一种语言标准、技术标准，为顺利交流、达成共识创造一个很好的平台。最后，由于议题管理实际上肯定了以公众作为传播沟通的中心，因此必然使组织同公众的关系得到较大改善，为组织营造和谐的外部环境。

议题管理的实施步骤

议题管理在具体实施步骤上，囿于对议题发展周期和阶段认识的不一致，也会有所差别。但大体可以分为五个程序，也就是我国台湾学者卜正珉提出的议题管理“五阶段说”：事件初始期、议题形成期、社会议题期、政策与对策执行期、后续效应与影响期。 在这五个阶段，对应的程序分别如下：

在初始期，组织要从众多社会信息和关系中仔细甄别出有关的议题进行识别。一个强大的舆情分析系统对于政府而言必然是不可或缺的，然而对企业来讲也同样如此；最理想的状态是企业有自己的专门情报和信息收集中心，用一系列传播和社会调查的手段进行采集工作。只有做到“耳聪目明”，才能在第一时间及时发现议题。

在形成期，组织要初步议题继续监测和加以分析，对议题的事实表象、价值意蕴等进行思考，分析干预的可能性。当然，对于一些重大的突发公共议题，形成期将被缩短或忽略。比如像自然灾害、公共卫生事件这样的议题，一旦形成和被发现，无论是政府或企业都应当跳过形成期，直接反应、迅速行动。如“非典”时期，我国的一些政府部门，正是由于对议题的监测和分析时间过长，而错过了及时判断和确定方案的机会。

议题管理的社会期和执行期应该是相辅相成的。前一个时期基于对议题的分析，组织可以利用内部咨询部门或外部研究机构，提出议题管理目标和选择相关方案；后一个时期则是对目标的各种方案陆续加以阐释和执行。在这一时期，议题已经被具体而充分地摆在人们面前，公众对议题的激辩特别需要组织有技巧地进行观点建构和角色建构。此时，政府可以站在主持人的角度，给予议题讨论较大的空问，而不要总以管理者自居，急于降低讨论的激烈程度。

在最后的持续期中，议题看似告一段落，但实际可能余波犹在。只有使议题的势能充分耗尽，并在组织内外形成政策结晶，才是真正的议题管理结束。这一时期，其实议题仍然潜藏着不稳定因素，企业和政府都要保持头脑冷静，做好对议题过程的自查与效果评估，避免再度反弹。