蒙牛集团简介
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达76亿元，职工3万人，乳制品生产能力达400万吨／年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
创业8年，该集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。2006年，完成主营业务收入162.46亿元，同比增长50.1%，年均递增138％；实现利润7.27亿元，同比增长59.21%，年均递增182％；完成税收7.8亿元，同比增长60.11%，年均递增158％；主要产品的市场占有率达到35%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
2006年9月份，国家统计局发布了“中国大企业集团首届竞争力500强”名单，蒙牛集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在全国大企业集团500强中，蒙牛位居第238位，比2005年提高了56个位次。与此同时，在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。
作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛已在生产基地的周边地区建立奶站3200多个，联系奶农200万，累计收购鲜奶800万吨，为农牧民累计发放奶款180亿元，仅2006年一年就发放奶款62亿元；目前，日均收奶量达到9500吨，位居行业第一，被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。
8年来，按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新道路——累计在国内外申请商标注册330件，申请国家专利340件（其中发明专利24件，实用新型专利4件，外观设计专利312件），建成我国第一个乳业生物技术平台，推出极品纯牛奶“奶爵6特乳”和“特仑苏纯牛奶”，自主研发了世界上第一款既能“吸收钙”又能“留住钙”的“蒙牛OMP牛奶”，突破世界乳业3项技术难题的乳品新秀——蒙牛真果粒成功上市，合作研制出符合国人体质的LABS益生菌群和高档婴幼儿配方奶粉，与达能公司合资开发酸奶产品，创建国际领先的乳制品研发中心，掌握了具有完全自主知识产权、世界一流的奶牛性别控制技术，性控准确率达93%以上，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用……
2006年3月份，蒙牛获得“最具创造力的中国企业”称号，这也是我国唯一获此殊荣的食品制造企业。10月份，在第27届世界乳业大会上，蒙牛高端产品“特仑苏”从技术、品牌、品质、工艺等各方面特别是创新性上远远超越了其他竞争对手，最终捧回了“IDF产品开发奖”，实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破”，为我们的国家和民族争了光，为“中国乳都”添了彩。
在社会公益事业上，2003年率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年为全国教师捐奶3000多万元；2005年出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“全球裸捐”的代表人物；2006年积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，受益小学生达到6万多人，总价值达1.1亿元。同时，还与中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心7家单位，联合启动了以“每天一斤奶，强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。2007年，他们再度选择500所小学，继续开展免费送奶活动。不仅如此，国家体育总局训练局、NBA关怀行动、联想、微软、新浪、华润万家、家乐福、利乐中国公司等还与上述7家单位联合发起“中国牛奶爱心行动”。现在，这项公益行动正在深入进行中。
2009年7月6日，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），以港币每股17.6元的价格投资61亿港币收购蒙牛公司20%的股权，成为“中国蒙牛”第一大股东。
2011年12月，蒙牛乳业（眉山）有限公司生产的一批次产品被检出强致癌物黄曲霉毒素M1超标140%；25日凌晨，蒙牛在其官网承认这一检测结果并“向全国消费者郑重致歉”；29日，蒙牛官网被黑，黑客谴责蒙牛乳业不负责任。
2013年6月17日，蒙牛乳业与雅士利签订收购协议。6月18日，雅士利和蒙牛联合宣布，双方已与雅士利国际控股股东张氏国际、二股东CA Dairy Holdings（凯雷亚洲基金全资子公司）达成要约收购协议，收购资金超过110亿港元。
蒙牛标志释义
蒙牛集团的标志是企业名称”蒙牛”的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳健、奋进的企业理念。并喻意企业产品是清真食品。整个标志的白色、绿色构成，突出追求天然、远离污染的主题。
企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。
产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源优势造就天然好品牌。
蒙牛企业文化的基本架构
1．蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型
两高——目标高：全球乳业的领先者；
境界高：百年蒙牛，强乳兴农。
两强——企业文化创新力强；
企业核心竞争力强。
三型——学习型、尊重型、竞争型。
2．蒙牛的战略目标
以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5—10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
3．蒙牛人的价值观
只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。
人的价值大于物的价值
企业价值大于个人价值
社会价值大于企业价值
4．蒙牛人的工作观
把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。
5．蒙牛企业文化的三个氛围
制度氛围是保证
物质氛围是基础
情感氛围是核心
蒙牛快速成长的十大优势
1．机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
2．人才优势：不管是牛根生个人魅力吸引也好，还是企业发展前景吸引也好，蒙牛集结了一大批生产、销售、经营、管理的高级人才，其中90％的骨干均来自于竞争对手——伊利集团，包括三大事业部的总经理。
3．研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心。
4．营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利集团工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
5．速度优势：蒙牛的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
6．利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
7．网络优势：蒙牛对竞争对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
8．政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
9．社会资源的优势：将社会资源利用起来为企业服务，是一条非常高明的办法，蒙牛庞大的运输车队的车辆，都是社会自然人自费购买后入注蒙牛，并接受蒙牛的统一管理。创业初期，蒙牛企业运作资金非常紧张，通过说服某广告公司闲置路边的广告牌，制作了大量的户外广告，节约了昂贵的广告费，几乎在一夜之间，省会呼和浩特满城形成了蒙牛“红色冲击波”，该广告公司也因蒙牛的广告而声名鹊起。
10．产品差异化优势：蒙牛熟知竞争对手的薄弱环节，充分利用了产品差异化优势。
蒙牛集团用人法则
一、举贤避亲
蒙牛集团董事长牛根生的用人策略，既不是传统的“打架亲兄弟，上阵父子兵”，也不是比“任人唯亲”更进一步的“举贤不避亲”，而是“举贤避亲”。在创业之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进入公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
在蒙牛，这一“举贤避亲”制度的执行力没有任何弹性，没有一位蒙牛高管亲属在公司内任职，牛根生也不例外。牛根生认为，企业中如果用的都是“亲”，那危害是显而易见的。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。给企业带来的影响，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更为重要的是，当“亲”违反了企业的规章制度的时候，企业的管理人员往往碍于情面，惩罚起来变得非常困难，并可能导致制度的失效和管理的混乱。
二、晋升制度化
蒙牛非常重视人才队伍的建设和培养，在蒙牛，几乎所有中层以上干部都有“接班人”。一般来说，每个岗位的接班人有两到三个，其中两个在蒙牛企业内部，已经确定且通告本人，另一个是不确定的，准备“空降”，而且，“是否培养了接班人”，这也是蒙牛管理者的重要考核指标之一。
蒙牛有标准的晋升流程、严格的完善的评价体系以及全面的培养制度，这已经形成了一套制度化的方法。
(1)晋升前的培养。在蒙牛商学院，人员培训分成七个阶梯，每一阶的员工要上哪些培训课程都有严格的规定。例如，当员工的绩效排在前几名的时候，他就成为了公司的骨干。骨干有资格去参加一门叫做《主管培训》的课程。主管培训需要5天时间，培训完后，要参加结业考试，拿到证书的人才具备晋升的资格，而主管升为经理需要经过18天的培训，培训完成后同样也要参加考试。
(2)人才评价。接受培训之后，晋升人员还要通过蒙牛的人才评价系统的考核，看他有没有能力胜任新的职位。蒙牛的人才评价体系有五个主要指标：第一，也是最重要的，是绩效，只有绩效优秀的人才能获得晋升；第二，评估晋升者是否符合岗位说明书的要求；第三，评估晋升者是否符合该岗位的胜任力模型；第四，EQ、IQ等心理测试；第五，应聘人员是否适应具体流程的要求。蒙牛人力资源部主要利用这五个指标对人才进行综合的测评，测评结果的优秀者才可以获得晋升的机会。
(3)实践锻炼。通过了人才评价系统的考核，就具备了“候补队员”的资格，等有职位空缺，就可以顺补。但这些人还要经过实践的培养和锻炼。根据员工是专业人才还是复合人才，蒙牛有两条不同的培养方式：对于专业人才，培养方式是挂职锻炼。在蒙牛，任何一个职位都设有助理岗位，有总经理助理、副总经理助理、总监助理，而助理岗位的设置就是为了培养梯队人才，给这些人一个锻炼的机会，接触他们即将升任的工作。但在这个阶段，挂职的人的工资是不变的。复合型人才的培养方式是轮岗。蒙牛给晋升员工提供在各个岗位锻炼的机会，让他们充分了解各个岗位的流程、工作方法，目的是让这些人成为未来的复合型干部。
三、蒙牛的股权激励
相较于方太集团而言，蒙牛集团的股权激励更大胆、效用发挥得更明显。其中尤为引人注目的，是摩根士丹利等外商投资者与蒙牛之间的股权激励方案。
2002年，外资第一次人股蒙牛，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与牛根生等蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50％，蒙牛管理层要向摩根为首的三家财务股东支付最多不超过7830万股的中国蒙牛乳业股票(约占总股数的6％)，或者支付等值现金；反之，则三家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。
事实上，2001年到2004年的利润复合年增长率没低于120％，以此发展速度，在协议期内实现年复合增长50％几乎没有任何悬念。因此，摩根士丹利等三家外资投行股东决定提前兑换股权奖励计划。最终，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票。
牛根生一贯倡导“财聚人散，财散人聚”，在蒙牛内部，蒙牛管理层以及员工，甚至蒙牛的经销商总体持股的比例非常高。在蒙牛成立之初，蒙牛由40余人参股。这些人当中多数是蒙牛各个重要岗位上的管理者，还有一部分是蒙牛的供应商、经销商等合作伙伴。1999年年底，蒙牛还在公司内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同，有权购买不同数量的股票。
2002年，蒙牛成立金牛与银牛两家投资公司，通过股权划转、直接出资入股及信托方式，将蒙牛的管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益悉数注入两家公司中，透过金牛和银牛两家公司完成蒙牛的间接持股，蒙牛的管理层成为公司股东。例如，金牛的股份由15位自然人持有，当时，他们全部为蒙牛的高管人员；银牛的股份则由16位自然人控制，除一人为蒙牛的董事之外，其他人均是蒙牛自身或与业务相关公司的中高管人员。
通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队已经形成了“命运共同体”。
四、事无巨细的OEC考核
对普通员工，蒙牛主要采取的是OEC的考核方法。OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC管理不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间和标准完成每一天的工作，而且要求每人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新。同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。
OEC考核的方法主要体现在“3E日清卡”，“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。“3E卡”是将每个生产员工每天工作的四个要素——数量、质量、劳动纪律、劳动态度——量化为值，每天由员工自我清理计算日奖金并填写记账、检查确认。每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，其结果直接与员工的工资挂钩，员工可以通过这张表格清楚计算出自己能拿到多少工资和奖金。
蒙牛品牌的比附定位
1999年初，蒙牛奶制品公司成立时，凑了1300余万资金，开始了市场运作。当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。
蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之作。
品牌的比附定位
比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附定位一般有三种形式：
1、甘居“第二”，就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。如美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，赢得了更多忠诚的客户。
2、攀龙附凤，其切入点亦如上所述，首先是承认同类中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”。
3、高级俱乐部，公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群体的声望和模糊数学的手法，打出人会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。如可宣称自己是хх行业的三大公司之一，50家大公司之一；10家驰名商标之一等等。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果。
蒙牛的品牌定位
蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。
蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛没有把目光局限在自身的成长上，而是高瞻远瞩，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。其实，蒙牛当时无论从历史、地位、和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。
蒙牛运用比附定位策略的思考
蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。
思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入WTO后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略。
思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。
思考三：比附定位策略并非真正的谦虚，体现了实在风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，并非是纯粹的营销策略，而是蒙牛的缔造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果。提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的，蒙牛的比附定位策略并不是一种完全意义上的谦虚。
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