案例:蒙哥马利·沃德公司的零增长政策
经商为逆水行舟，不进则退。策略、管理、人力资源，沃德公司零增长政策的失败完全说明了企业经营的一条基本规律：公司要生存，要发展，不能固步自封。
一、蒙哥马利·沃德公司的背景
1872年，艾伦·蒙哥马利·沃德，这位前任综合商店经理、干货推销员、巡回推销员，在芝加哥开设了第一家大型商店，邮售多种商品。开初，这家商店建在芝加哥一间12X14英尺见方的屋子里，主要资金是沃德与他妹夫一起积累的3.24万美元。他们把出售的商品列了一个清单，并告诉顾客，怎样用一张订货单订货。到了1874年，他们经营的商品价码表成了有8页纸的小册子。公司的成长令人惊叹！同一年，商品目录又增加到72页；到1884年已有240页，将近1万种商品列入其中。
沃德成功的一个有利因素是他曾在农场劳动过多年，深知农场主们讨厌高价商品，知道当时那种效率低下的综合商店商品有限。他也熟悉当时成立的保护农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。他设法成了保护农业社指定的供货商，因此在农村很容易为消费者所接受。
但对沃德的成功起更重要作用的是他的担保销售：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品返送回公司退换。蒙哥马利·沃德不喜欢搞大吹大擂的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有28．5万人进行了这种参观。
西尔斯公司则1886年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在1893年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管1902年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。
在开业的头50年中，沃德公司象西尔斯公司那样，完全是一家邮售商店。蒙哥马利·沃德1880年曾想在威斯康星州的密尔沃基开设一家风险商行，只搞了两年便以失败告终。1921年，沃德开始试办”批发商店”，地点就在其邮售商店的地下室，这种方式主要用来处理过多的存货和旧货。1920-1921年经济萧条后，沃德又开设两家批发商店，减价处理商品。这两家商店不是在邮售商店里，也不以沃德命名，商品价格比邮售商店稍高，尽管设在邮售商店内的批发店有利可图，但这两家批发店却完全失败了。
1926年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。这些分理处向消费者展示样品，在现场只能买到轮胎。这一时期，沃德确实不曾打算开设零售商店，因为那会抢走邮售的生意。最终，还是一件小事情，才促使沃德决心同时办零售商店。零售商店在说明它们是如何克服公司的阻力以满足消费者需要时写道：
“在印第安纳州普利芭斯的邮售分理处，一位本想购买锯子的顾客，看见样品中有锯子，他不相信分理处人员说的”没有锯子卖。”分理处经理无可奈何，把样品卖给了这位顾客。消息传出，消费者纷纷要求购买分理处现场陈列的其他商品。分理处妥协了，把陈列商品——售出。之后，他们马上从邮售商店订购了充足的商品，不久这些商品很快又卖光了。
“普利茅斯现场售货的行为引起了总裁的关注。当他发现分理处直接出售商品时勃然大怒。但是，利润是最有说服力的事实，没过多长时间，沃德的高层领导接受了这一行为，并认识到它的价值。（西尔斯几年前就开了零售商店，毫无疑问也使沃德的领导们理解了这一举动的明智之处）。”
到1927年底，西尔斯共有27家零售商店营业，是上年的3倍。但沃德转变之后，推进的速度更快，那一年它已经开设37家零售商店，另外每一个邮售分理处都有批发商店。
以后的几年中，西尔斯和沃德开设的批发店数量激增。沃德比西尔斯更早地”选择”城镇作为开设批发店的地点，虽然有些批发商店并无必要开设。两家公司选址的指导思想上也不相同：沃德主张在4000-750O0人的城镇设立；西尔斯则希望在更大的城市设立。1929年底，沃德已经开发了500家商店，有时一星期有25家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到324家。在30年代早期的大萧条中，沃德和西尔斯都巩固了已开的商店，淘汰廉价商店。同时，两家公司对新开的商店都要进行更加周密的计划与调研。
当然，战争期间公司的发展都遭受挫折。但战争一结束，西尔斯继续了20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下3亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩政策，基本上没有发展。
二、零增长决策及其影响
1945年到1952年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了27家，商店总数由632家减少到605家。从1952到 1955年，37家边远地区的商店也被关闭。与此同时，希尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。
在二战之前的一段时期，农场主被商店老板看中，成为市场开发的主要对象。沃德历史上也曾在狭小的农场社区开设商店，以满足农场主消费者的需求。但战后，人口出生最多的地方是大城市，特别是大城市郊区。购物中心的替代，免不了要使城区和小型商业区的生意转移。然而，这一购物方式发生重大变化的时期，沃德却没有丝毫发展，它是真心诚意地把市场让给了西尔斯、彭尼及其他竞争者。
为什么？是什么妨碍公司的稳定，有损公司的发展呢？是因为公司财力不足以支持生气勃勃的发展计划吗？是公司缺乏管理人员吗？不是！沃德并不缺乏财力和管理人员。当时，沃德储备了数百万美元，数额之大，正如公司副总裁所到处宣扬的：”沃德拥有的资金储备可以赶得上当今美国最好的、名列前矛的银行的资金储备。”尽管许多人在战后的动乱年月离开公司，但战后的几年间仍有不少杰出的管理人员在公司任职。那么是什么原因使沃德公司作出”零增长”的顽固决策呢？
根子在休厄尔·艾弗里那里，他从1932年起就是沃德公司的董事长。他坚持认为战后定然会出现萧条，因为一战后随之而来的就是大萧条。艾弗里预言国家经济要恢复和平状态困难重重，因为工业将停止生产战时物资，转入和平时代的生产；另外数百万军队遣返人员也需要就业。他说：”战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。”并且提醒说：”我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”
如果真如艾弗里所预测的那样，在战后3-4年内发生了严重的经济萧条，那他就会名声大震，成为英雄了；同样也会象《商业周刊》杂志认为的那样，成为”美国最精明的商人”——在别人出现紧缩时，沃德的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模。但是随着一年一年情况的变化，公司坚守不渝的战略决策不得不发生动摇了。
从1946年到1951年，西尔斯花在新开的或使其现代化的零售商店、仓库和邮售分理处上的钱达到近3．05亿美元，而沃德这期间其实对此分文未花。
现时比率是对资金流动情况的一种度量方法，多数债权人能够接受2．0的比率，即现时资产是现时债务的2倍。你会发现，沃德的这一比率要大于2.0，艾弗里在位的后期高达7.29，这反映了闲散的资产可以以现金或证卷方式重新投资3.25亿美元。而另一方面，西尔斯1948年的现时比率达到2.0这个最小的可接受水平，表明了其发展的速度之快。
沃德公司还舍不得花其他费用，因此：
1．市场占有率大大减少。比如沃德的4个邮售分理处的业务，1945年占邮售总业务的41．7％，西尔斯占50％；1951年沃德占28．3％，西尔斯占到66.l%。
2．本来通过合理扩大业务便可以获得的利润失去了。在1939年二战爆发时，沃德的销售量差不多增加了2.5倍，净利润增加了1倍以上。
三、蒙哥马利·沃德战后的其他失误
当然，战后不象艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，这是沃德停滞不前的主要原因。但除了既没有把触角伸进大城市，也没有打进购物中心之外，艾弗里还有其他失误。
其中不可忽视的是沃德公司的机构留不住人，失了不少重要的管理人员。艾弗里以铁腕统治沃德公司，容不得别人对他有半点不同意见。在他3年的总裁任职期间，24名以上的副总裁以及其他为数不少的管理人员调离了沃德，其中有人后来成为洛德和泰勒公司、W·T·格兰特公司的总裁。艾弗里的独裁与专制无益于吸收有能力的管理人才，他们总希望能有大胆决策的自由。
为保持和建立庞大的现金储备，沃德过度地削减了开支。商店的行政支出减到最低程度，没有经费来改善店容。在这一吝啬思想的指导下，600万美元商品的目录也被废除了。艾弗里还要求不要专为展示服装留出展品，以节省下6万美元的展出费，或减少1％的总成本费。但是商品质量不高，陈列不足，服装不吸引人，反过来又影响了邮售。
过分克扣雇员薪金引起了掌管沃德公司大量设备的工会会员的反抗。工会的会员感到他们受到了不公正的待遇。为此工会向公司声明了他们的抗议，却没有得到满意的处理。经过谈判，艾弗里宣称工会并不代表绝大多数雇员，沃德公司将不再承一认工会。结果，工会向国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。
但文弗里不同意政府干预沃德公司的劳资冲突。最后工会举行了罢工，其他工会也奋起响应，联邦政府陷入十分为难的处境：要是政府不听国家战时劳工局的劝告，必然严重降低政府的威信，造成全国劳工的罢工。而当时正是1944年，国家处于战争最激烈的时期。
最后，联邦政府命令军队接管沃德公司，实际上是听从了国家战时劳工局的劝告。虽然艾弗里反对美国政府当局接管沃德在芝加哥的商店，当在政府的周密计划下，艾弗里还是被两名军人请出了他的办公室。
战后一段时间内，艾弗里还采取了其他一些”节省费用”的办法，如取消或降低库存，因为这些库存货物都已过时，售不出去。更多的资金被束缚在与销售有关的商品上。同时，西尔斯公司的销售与库存之比却在稳步上升，到1956年几乎是沃德公司的两倍。
休厄尔·艾弗里
休厄尔·艾弗里1874年出生于密歇根州萨吉洛，是该州一位有钱的伐木工人的儿子。在其一生中，他的大部分年月构成了一个受有尊重的成功者的故事。 1894年从密歇根州立大学毕业之后，艾弗里开始在其父所有的一家小型石膏厂干活，22岁就当上了厂长。1901年，这家小厂被美国石膏公司兼并，4年后，艾弗里成为美国石膏公司总裁。《时代》杂志对他的描述是；”温文尔雅、才华横溢的超级推销员。”美国石膏公司正是在他的领导下，被建设成为了美国最大的建筑材料供应商之一。
在1932年严重的经济萧条中，推销员艾弗里受沃德公司董事及债权人之邀，来挽救这一濒临倒闭的公司，当时公司正有870万美元的赤字。艾弗里首先招集了一批生气勃勃的小伙子做他的助手。他还给沃德公司增加了新的豪华商品。他说：”我们不再依靠’乡下佬”和”土包子”，我们不光只销售外套和鞋。”他重新进入新潮商品领域，修订了商品目录，还关闭了70家不盈利的店铺。
他成功了：两年之内，沃德公司570万美元的亏损（193年），被他变成了204．38万美元的利润（1943年）。1932年，沃德公司的亏损是西尔斯的2.2倍，而销售额仅为其65％，到1939年，沃德的销售量为西尔斯的82％，利润是它的84％。
在公司内部，艾弗里实行铁腕统治，从来不顾雇员和管理人员的感情。这使他成为”全国最遭嫉恨，引诱劳工上钩的人”之最后，当他年已87岁之时，才脱离了总裁宝座。
四、时来运转
1955年，路易斯·沃尔夫森尝试着警告沃德，使它的管理能得到加强，但事情并未成功。他首先遭到了沃德的法律顾问约翰·巴农的驳斥，巴尔通过这一成功顺利地继任年迈的艾弗里成为公司的新总裁。
巴尔试图使沃德重新振作，在1957-1961年间，他开设了58家商店。但巴尔毕竟是一名律师，而非商人，他无法保证新店一个接一个开张的同时，利润也相应地增长。相反，利润开始下降了，他决定取消先前的计划，不再开设新店，以节省费用。但1960-1961年，沃德公司的利润仍然继续下降。巴尔此时认识到自己在这方面难以胜任，就聘用了一位精明强干的商人：罗伯特·布鲁克。自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普尔家用电器制造厂的总裁。
沃德公司赋予布鲁克重新建店的自主权，他立即从西尔斯公司招来几个管理人员作他的助手。沃德公司注重在小城镇开办小商店的做法逐渐被在小城镇开办大商店的方式所替代。另外，公司拔出5亿美元给布鲁克去实现他的计划。除了新开铺面外，他还对人口密集地区的老批发商店进行整修。布鲁克开设商店的思想是”成批地开设”，在芝加哥、洛杉矾这样的大城市，沃德公司”成批”地开设了许多商店。这一做法的好处在于，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。数额庞大的广告费可以由这一批商店分摊，因此在不对个别商店的利润造成严重影响的条件下，总的广告费支出允许增加。
从1957年到1965年，沃德公司新开办182家商店，这一数量的增加显然对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到72％，税前利润则占到73％。
由于沃德公司完善和改进商品经营方式行动迟缓，使其销售量比应有的减少30-40％。例如，沃德的人工邮售系统相当落后，以至于1965年圣诞节期间的订货单没有能力处理，造成大量订单被延误。布鲁克接管之后，设法使邮售业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施让公司的销售量逐渐增加。在1967年，布鲁克甚至可以宣布：”我们按经营目录经营的热情半点也没有减少。……这种销售形式比传统的零售方式发展要快。”
除了开设商店，使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商品控制政策。他首先减少了商贩的人数。事实上，当时沃德公司有1500到7200名小商贩，但其中200名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品。众多的供货商提供了大量滞销商品，在艾弗里和巴尔管理下，曾一度取消了某些商品的订货。然而商品的库存现在仍然大大增加了，商店被迫对许多商品降价销售，利润因此减少很多。而且，沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，因此他们得不到厂商提供的必要的销售担保。结果是沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。另外，供应商各不相同，订货量通常很小，运费因而较高，布鲁克减少商贩人数的措施，的确有利于进行集中采购，从而避免上述的不利之处。
这样，沃德公司终于迎来它的转机，增加了利润和销售额，扩大了市场占有率。而与此同时，西尔斯却赶不上战前的水平，对它而言，至少不利的内外条件并未减少。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额1973年上升到40亿美元不止，净收益接近1亿美元，其中55％的收益是沃德公司的功劳。
五、教训与经验
沃德公司零增长政策的完全失败可以说明美国企业经营中的一条基本规律：公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
其次，公司必须注意改变战略以适应变化。对待失误不能听之任之，更不应当视为必然。战后，艾弗里的战略基本上是适当的，然而，在5年过去经济萧条发生的情况下，公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
另外，也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但它没有这么做，到头来追悔莫及。
对任何组织来说，任何的独裁统治都是行不通的。独裁状况就意味着几乎所有事情均靠唯一的决策者作出判断，要求每一判断都正确显然是不可能的。采取更加灵活的方式则要完美得多，它要求决策者对市场及各种协会和附属机构提出的意见作出及时，灵敏的反应。
对零售商而言，正确的商品意识必不可少。商品周转率、商品价格调动、商品的不断更新储存、保持商品的外观、精心选择中间商贩等因素都无比重要，不能有丝毫忽视。然而，当高层领导并非经商出身（如艾弗里就是）之时，他们往往就忽视了这一点。
最后，沃德对上述问题有所认识，重新采取大胆进取的策略。不过，那些年月造成的损失再也无法弥补。艾弗里缺乏正确的判断，却又容不下不同观点，其行为给沃德公司的前途盖上了阴影；虽然他大半辈子成绩卓著，但对沃德而言，却使它沿着错误的方向，逐渐走上了下坡路。但艾弗里的固执简直难以理喻，他连这一点都还不肯承认。
未来的沃德公司
1974年，靠石油暴发的默比尔公司用15亿美元收购了马科公司和蒙哥马利·沃德公司。政府与公共利益集团对此举大为不满，指责默比尔不顾全国人民的迫切要求放弃对石油和能源的开发。
此外，默比尔公司的股东们也没有从收买中得到多少好处。沃德公司的收入不仅少于默比尔公司的石油收人，也少于多数主要零售商的收入。例如，1978年默比尔公司的能源和化工业务收入占总收入的14％。沃德仅占9．3％，集装箱公司由于运费不高，收入只占到2．4％。1976年和1977″年两件、默比尔单独统计了沃德公司的收入，分别只占总收入的8．1％和9．5％。这就是说，在沃德公司推行零增长政策大约20年以后，它的成绩还不如从前，只能算得上一家”‘也在营业”的失败的百货连锁商店。
施小川,刘黎明.反败为胜.知识产权出版社