董事会被赋予了大量的权力——这种授权来自于股东、社会和公司法，这会通过他们对组织事务、默许员工采取的行为以及与顾客及供应商关系所承担的责任来实现。恰当地处理和运用这种权力对于董事会发挥适当的机能以及公司的健康和繁荣至关重要。作为董事长，在这些权力如何被指导以及如何运用这些权力方面承担着重要角色。你必须查明董事们没有滥用他们作为董事会成员的权力以建立个人的权力基础或者获取特权。在这一方面，你或者首席执行官更不要这样去做。

董事会提供了达成一致意见的一种重要的机制，它应该从董事会成员集体的和社团的责任中获取力量。这意味着董事会内部要达成高度的和谐，但是不赞同别人的观点以及不同的意见是高效董事会所表现出的健康特征，对此也要接受，此处可以不含敌意的表达自己的强硬观点。董事会的决策可能受到部分团体性观点的影响，但是这些决策决不能由他们过分支配或者过分依赖于他们。在这种安排下，不存在权力或者权威的等级，尽管董事长在领导和管理董事会方面有着明确的授权。类似地，在董事会外部，首席执行官或管理董事作为公司领导，在管理日常经营事务方面也有明确的权威。

要记住的是，当属于一个团体中的人们开会时，相对于两个人之间的直接互动，他们的表现会存在很大的不同。僬为一个团体，其中的成员可能倾向于偏离所考虑的主题或者实践含义，而喜欢一定程度的抽象。一些人可能会共同退出讨论，因为他们会感觉超出了他们的深度。有时团体会倾向于回避实质性的任务，而强调一些不重要的事情——比如批评所提交材料的制作方式，而不是去讨论材料本身反映的闻题。在另一种场合，董事会可能试图基于最低的共同点而迭一成某些结论。当感觉得出结论会有难度时，这种情况经常会一发生，这意味着无论如何必须避免分歧的发生。咨询顾问的意见可能不会是最好的，但是这种方式不会伤害到任何人的自尊。在另一方面，有证据表明，相对任何单个人所做出的决策，一群人可能会形成风险性更高的决策。寇格恩和瓦拉(Kogan and Wallach)所做的研究发现，那些由单个人基于自己的判断所做出的决策比人们一起行动所做出的决策会更保守一些，这是群体决策中承担责任的分散性所致。作为董事长，你应该意识到这些行为模式，并且在处理董事会和董事事务的时候把这些特征予以考虑。

在理想状态下，董事会应该拥有一种综合的个性，并且所有的董事都应该赞成。然而，一群以这种方式聚在一起的人将会不可避免地形成一种政治环境，其中包含自我中心、贪婪和对权力、地位、进步的欲望和个人偏好等的个人特征会形成强烈的涡流和波浪，从而使董事会偏离其正确的职能。在一定程度上，这些问题总是存在的——我们都有去超越团体和超越提供公共产品的动机。当对这些动机进行优先排序或者当人们之间存在冲突的时候，问题就会涌现到表面上来，因为有人会希望获得上风地位。你必须去挖掘你的董事会成员身上所具有的这些个性特征，并努力避免它们破坏董事会的工作，损害公司的利益。

董事长了解他自己和他所在董事会成员的个性和特征，以及对他们的行为和动机有深入的洞察是有好处的。你可以提出这样的问题：“每个人都真正地全身心努力工作，为董事会的工作增加价值吗?”如果答案在某些情况下是否定的，你应该好好分析一下其原因是什么，并寻求一种方式，使自己充当催化剂的作用，改变这种状况。此时经常会存在不安全、胆怯或担心报复的问题。在另外一个极端的情况下，会存在一些自我感觉优越的、不随和的或者是厚脸皮的人。还有一些情况下，特别是存在新董事的时候，可能无法确定对他们的期望是什么，或者缺乏相应的经验。

留意这些董事在董事会会议讨论过程中的行为表现，某些人可能会倾向于积极的态度，有些人可能会倾向于消极的态度。最常见的对立性风格有：

• 自我本位的——将某个观点的批评看作是对该观点持有 人的攻击。“讨论”被用来对其他人进行评分。“逻辑” 是用来强化感情的，观点充当证据角色。
• 刚性的——思想仅限于对所感受到的现实的主张。超出 刚性思考者限度的其他人的主张会被认定为不相关。
• 政治的——获得成效或赞同被认为是通过与持有相同意 见的人结成联盟而实现的。观念会被攻击或者被否定， 而不是去仔细探究。精力被分散，用于去创造权力基础、 破坏对立者、暗中合作、造谣和操纵其他人。

绝大多数情况下，在董事会上董事之间所表达的不同意见会以通过多数人认同的方式来解决。这种协议通常需要一定程度的迁就、合作和妥协，以便解决所有现实的或潜在的冲突。很明显，如果你的董事会拥有强烈的政治特征，人们都倾向于追求自己的目标，在领导董事会的时候，你的技能和耐心会受到极大考验。在另一方面，不自信的或者被动的，通常也是不愿意合作的董事会成员倾向于完全避免冲突，并努力去否定它的存在。这也是一种不理想的状况。冲突的解决需要双方互惠互利地交流和沟通，例如：一个人或集团所采取的风格会影响其他人采用的风格。