什么是营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
营销组织的演变
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。
营销组织的形式
功能性营销组织
这是最常见的市场营销机构的组织形式，是在营销副总经理领导下由各种营销职能专家构成的职能性组织。具体结构如图所示：
功能性组织的主要优点是管理简单。但是，随着产品的增多和市场扩大，这种组织形式会暴露出很大的缺点。由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任，因而每项产品或每个市场制定的计划欠完整，有些产品或市场就很容易被忽略。另外，各个职能部门为了各自利益容易发生纠纷。
地区型营销组织
在全国范围内组织营销的企业往往按地理区域组织其推销人员。例如，许多公司把中国大陆分成华东、华南、华北、西南四大区域，每个区域设一区域经理，区域经理根据所管辖省市的销售情况再设若干地区销售经理，地区销售经理下再设若干地方销售经理/主任，每个地方经理/主任再领导几位销售代表。
这种模式明显增加了管理幅度。但在推销任务复杂，推销人员对利润影响很大的情况下，这种分层是很重要的。
产品或品牌管理组织
生产不同产品或品牌的公司往往需要设立产品或品牌管理组织。这种组织并没有取代功能性管理组织，只不过是增加一个管理层次而已。其基本做法是，由一名产品主管经理领导，下设若干个产品大类（产品线）经理，产品大类（产品线）经理下再设几个具体产品经理。产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的。
该组织优点：
（1） 可以协调其所负责产品的营销组合策略；
（2） 能及时反映产品在市场上出现的问题；
（3）即使不太重要的产品也不会被忽视掉。
缺点：
（1）需要同其它营销部门合作，容易造成部门冲突；
（2）很难成为公司其它功能的专家；
（3）管理成本往往比预计的高；
（4）经理的流动导致该产品营销规划缺乏连续性，影响产品的长期竞争力。
市场型营销组织
当企业把一条产品线的各种产品向不同的市场进行营销时可采取这种组织模式。如生产电脑的企业可以把目标客户按不同的购买行为和产品偏好分成不同的用户类别，设立相应的市场型组织结构。具体结构如图所示：
市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是存在权责不清和多头领导的矛盾。
产品—市场管理组织
生产多种产品并向多个市场销售的企业，可以采用产品管理型，也可以采用市场管理型，还可以建立一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。
该组织结构管理费用太高，而且容易产生内部冲突。比如各个产品在市场上的定价是由市场经理还是产品经理来决定？如何组织销售人员？是按人造丝、醋酸纤维等产品品种分别组织销售队伍，还是按男装、女装等市场来分别组建队伍？
营销组织案例分析
案例一:营销组织案例分析
2001年9月21日~2002年1月27日的周末，宝洁公司在没有玉兰油专柜的商场内进行的店内促销，目的是向消费者传递玉兰油换新包装的信息，让玉兰油时尚、专业、高档的形象深入人心，并通过促销中的买赠活动吸引更多的消费者购买。
为了最大限度地利用资源并达到最好的推广效果，公司选择了商场内人流量最大的时间段——周五（18：00-20：00）、周六（11：30-20：30）和周日（11：30-20：30）。
玉兰油属于中高档化妆品，消费对象为18至50岁的职业女性，销售区域主要是城市，本次活动就选择在华东、华南、西南区一些经济较发达的城市进行。
明确的组织及职责分工，是促销活动稳定有序进行的前提。“惊喜你自己”玉兰油非专柜促销活动有着精简的组织构架与明确的职责分工。
在职责分工方面体现了分工明确的原则。在活动开始之前，确定人员的构架及职责的分工是搞好活动的必要程序。
另外完善的活动方式和严格的项目监控也是成功的关键。
本次活动选取滋养霜、营养霜、洁面乳等六种产品做促销推介，买足98元玉兰油产品的顾客，凭电脑小票可获赠价值68元的伊泰连娜项链。活动以POP广告、形象促销专用台、宣传手册和促销小姐统一黑色的OLAY服装为形式，以玉兰油高档、时尚的形象为表现主题有效的项目监控体系有利于保证促销的质量。本次促销活动配备了严格完善的监控体系，主要有区管及督导的日常巡店；报表体系；奖励计划。
通过缜密的策划准备与有力的贯彻执行，“惊喜你自己”玉兰油非专柜促销活动最终取得了满意的效果，玉兰油的全新形象也深植于消费者心中。
案例二：花旗银行的整合营销
创立于1812年6月的纽约城市银行是花旗银行（Citibank）的前身。1865年根据美国政府颁布的国民银行法，改名为纽约国民城市银行，是美国金融中心之一，华尔街最老的银行之一。19世纪末20世纪初，该行被科洛菲勒和斯提尔经家族所控制，并成为他们掌握美国石油系统的金融调度中心。1955年在美国大规模的兼并浪潮中，该行兼并了摩根财团两大大金融支柱之一的纽约第一国民银行，并改名为美国第一花旗银行。根据1967年12月4日的特拉华法律花旗银行于1968年10月31日正式创建。1907年，花旗银行已成为现代化银行和大型商业银行的典范。1998年10月，花旗银行于旅行者集团合并成功，组成了全世界最大的金融机构——花旗集团（Citigroup）,同时也开辟了把所有金融产品集于一身的金融界前所未有的多元化业务发展模式，市场资本总额达到了1兆美元，工作人员达到了27万人之多。其业绩也是蒸蒸日上；2000年花旗集团的总收入高达1120亿美元，在财富500强中排名第六；其利润高达135亿美元，仅次于埃森克·美孚公司，其股东平均回报率达到了40.80％，而远在其他大公司之上。经历了200年的发展，花旗银行从一个小小的银行起身，一路经过无数次的生死锤炼与蜕变，成为银行业的巨人，花旗银行是一个不折不扣的银行帝国。
整合就是最大限度的调用媒体，整合营销强调营销即传播，运作应摆脱粗放的、单一的状态走向高效、系统和整体。本着以客户为导向的精神，花旗银行试图从客户及潜在客户哪里得到最大的回报，建立长期关系。花旗银行的信用卡业务是“璀璨的明珠”，同其他业务一样，也时刻以服务于客户为准则。花旗是怎样成为最大的信用卡发行者，有怎样维持行业领先地位，除了一些坚定的理念外，更决定于他的整合营销策略。花旗银行的整合营销传播提供一个战略平台，在平台上可以展开银行所有的基本活动。并且在客户为导向的战略指导下，进行营销与销售的整合，强化营销导向。它利用各种传播渠道，在电视、印刷、户外、店头等广告媒体上以及包装、促销、营销等事件与推广等渠道上进行协调，走向整合传播交响乐。目标客户接受不同的营销传播信息比如：广告、直接邮寄、电话咨询等方式。与此同时，他们受到品牌的影响，比如来自朋友的建议。花旗银行开始定义新的或者广义的传播概念，重新界定营销传播范围。他考虑更加广泛而不是局限于传统的功能性广告活动，销售促进、直接营销等等，它综合使用了新闻宣传、广告、公关等传播手段，相对集中的传递信息。一般用户能够从新闻报道，特别是在广告立体（平面、电视、户外）轰炸中潜移默化的将与花旗银行联系在一起。比如有名的“长尾巴”,强调花旗银行信用卡失卡免风险的广告。整合营销传播广告发挥着先导作用。
一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，他一不小心被后面的小偷乘虚而入偷了钱包。此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：“一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。”那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：“花旗吗？我的卡掉了……”，那边的小姐安慰道：“先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。”这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。产品出现时，旁白说：“失卡免风险，花旗信用卡。”
广告发挥了先导作用，提高了信用卡的知名度，使客户了解了产品的特点和益处。花旗银行还印发了许多内部宣传品，有详述产品特点和发放日期的营销通知的小传单，在雇员快讯上刊有介绍产品的文章。这样的内部沟通将员工所需要的重要信息传递给员工，让他们了解销售新卡的活动。
强调投资是为了回报，而不是传播本身，营销者在信息时代中的工作不再是促成交易，而是建立关系。花旗银行制定了全面的产品培训和激励计划，使员工积极促销，营销队伍负责对客户的长期承诺，取得了很好的绩效。
最后是检测和评估绩效。为了确保产品不偏离原定的目标，花旗银行进行了客户动态分析，使用营销客户信息档案支持信用卡的营销，跟踪细分市场，检测客户利润，并实施生命周期营销和产品开发。
花旗银行还对成本和费用情况进行跟踪，监测竞争对手，评估实施的战略和战术，确保银行能够留住客户，同时考虑将来产品的全球化发展。银行已经不再是运营驱动，“由内而外”的传播规划，强调从品牌体验的各个方面去为顾客创造价值。公司的各个方面，从顾客反馈、产品质量、人力资源的招聘与培训到完善组织结构，都必须联合起来，不断地完善提供给顾客的服务。
花旗银行地整合营销传播“评估各种不同的传播技能（如广告、市场推广、公共关系等）在策略思考中所扮演的角色，并透过整合提供清晰、一致的讯息，已达成最佳的传播效果”。将所有的营销和传播要素都变成可信的、有说服力的、含义丰富的、可测量的过程，而且这些过程的有效性和效率都是可以评断的。各种传播在时间、空间、金额等方面也有科学规划，达到了整合效果。
它被用来帮助组织将时间、精力和财务资源集中到最佳客户和潜在客户身上。他不是首先决定说什么然后再寻找目标受众，而是以客户和潜在客户为起点，然后再返回到自身。这正是花旗银行一直坚持“客户之上”理念的最好诠释与实践。
以前花旗银行通过品牌接触和品牌传播评估来决定在哪里和在那种情况下品牌或银行与其客户和潜在客户建立了一系列反馈渠道来搜集关于客户的外部信息并在整个银行里有效的利用这些客户信息。即利用一手或二手市场研究资料，也利用实际的顾客行为数据，并将这些信息运用到计划、发展和评估传播活动中。这样的作用不仅保持了大量的数据资源，而且营销传播人员能十分有效地利用这些数据来制定营销传播计划。同时在整合营销传播计划、发展和执行过程中，有效地利用信息技术来将客户的相关资料转化为客户认知。
花旗银行整合营销传播内容实践和程序与外部传播相一致。不论以什么形式，广告从业人员应被视为营销部门的得力助手，他们提出的想法不仅支持促销策略，还支持营销组合的其他要素。银行内部各个小组的经理人员将本组织所有的传播活动整合在一起，从而使其变成一个有凝聚力的整体。正是通过这些人员，整合营销传播才被规划出来并得以执行。这些小组也将外部资源和内部能力结合在一起，以获取最大化的结果。
案例三：野马车奔驰40年
福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一，由亨利·福特先生创立于1903年，福特汽车公司始终坚持“以消费者作为工作的中心”的经营理念，提供比竞争对手更好的产品和服务，并致力于成为全球领先的以消费者为导向的公司。2000年，福特汽车在世界各地已经拥有35万名员工，在30多个国家的设有福特汽车制造装配企业，共同创造了1,700亿美元的营业总收入，向六大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。
福特汽车公司旗下拥有的众多的汽车知名品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、美洲豹(Jaguar)、马自达(Mazda)、沃尔沃(Volvo)和陆虎(Land Rover)。这些都是人们耳熟能详的品牌，这些汽车品牌自身也公司的名称一样和蕴含着巨大的无形价值，以”福特”品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。1999年，《财富》杂志将亨利.福特评为“二十一世纪商业巨人以此表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。福特汽车公司推出过很多经典的车型，而在营销上最为成功的可以以“野马”为最。
“野马”汽车是福特汽车公司在1964年推出的新产品，在当时购买野马车的人打破了美国历史的记录，在不到一年的时间李，野马汽车风靡整个美国，取得了轰动一时的成功，在投产后不到两年，便生产出第1百万辆“野马”汽车，两年内为福特公司创造了11亿美元的纯利润。野马汽车受到市场的如此青睐是与当时加盟福特公司的著名的营销大师李·艾柯卡的周密独到的营销策划密不可分的。艾科卡曾经说过：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业”，野马的巨大的成功不仅验证了他的这句话，瞩目的销售业绩也为他赢得了“野马之父”的称号。
1962年，艾科卡就任福特公司的分部总经理，开始策划生产一种受欢迎的新型汽车。在前期的市场调查上，艾科卡就做好预备功课，调查范围遍及了美国及欧洲，找出现有的车型上的不足加以改进。在当时的情况是，美国年纪比较大的买主，已经不再满足于经济实惠的车型，而是追求式样新颖的豪华车。而二战后的生育高峰时期出生的小孩已经长大，在20世纪60年代，美国20-24岁的人增至总人口的50％以上，年轻人向来是汽车消费的主要力量，因此在新车型的设计上就要体现快事新颖、性能好，车不能太重而最重要价钱要吸引人。因此在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的54对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。他们中既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当54对夫妇对新车发表感想后，负责策划的人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为2500美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。在早期设计阶段，新车被命名为猎鹰特号，后来又有人想叫它美洲豹、雷鸟II型等，艾柯卡认为均不理想，于是委托广告公司代理人去底特律公共图书馆去查阅，从A到z列出成千动物，最后筛选出一个——“野马”，由于美国人对二战中野马式战斗机的名字印象极为深刻，用“野马”作为新型车的名字，适合美国人放荡不羁的个性，既能使消费者立即联想到汽车的速度和性能，也有“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的味道。艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
对于野马车在推出的整个过程，艾科卡在每个环节上都下足功夫，在分阶段营销上，艾可卡更是全情投入，创意不断。福特汽车公司，为了使新车“野马”一上市，便获得较高的市场认知度，细致周密地设计了一套宣传策划方案，六个步骤的营销活动使得野马车的知名度在短短的时间里迅速提升：
（1）邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩，并借给每人一辆野马车，组织他们参加从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，同时邀请一百名新闻记者亲临现场采访。从表面看，这是一次赛车活动，实际上是一次告知性的广告宣传。此项活动一经展开，便引起了许多新闻媒体的广泛关注，并纷纷报道野马车大赛近况，从而大大提高了该车的知名度和透明度。
（2）野马车上市的第一天，在全美二千六百家报纸上，用整版刊登了野马车在奔驰的图片，并且在数家电台做广告，广告使用了所谓的“蒙娜·丽莎”手法：一幅朴素的白色“野马”在奔驰的画面，注上一行简单的字：“真想不到”，副题是：售价2368美元。由于公关经理的努力，新车照片同时出现在《时代》和《新闻周刊》封面上，关于这两大杂志的惊人宣传效果，艾柯卡后来回忆说：《时代》和《新闻周刊》本身就使我们多卖出10万辆!”此举大大地提高了该产品的知名度和透明度。
（3）自野马车上市开始，各大电视台每天不断播放野马车广告。广告内容是：一个渴望成为赛车手或喷气式飞机驾驶员的年轻人，正驾驶着一辆华贵、时尚、动感十足的野马车在飞驰。选择电视做宣传，旨在扩大广告宣传的覆盖面，进一步提高产品的知名度。
（4）在最显眼的停车场，竖起巨幅路牌广告，上书：“野马栏”，以引起消费者的注意，扩大野马的曝光率。
（5）在美国各地最繁忙的15个机场和200家度假饭店展览野马车，以实物广告形式，激发人们的购买欲。
（6）同时，福特公司向全国的小汽车用户直接寄发几百万封推销信，既达到了促销的目的，也表示了公司对顾客的一片诚挚爱心和为顾客服务的态度和决心。此外，公司大量上市“野马”墨镜、钥匙链、帽子、“野马”玩具车，甚至在面包铺的橱窗里贴上广告：“我们的烤饼卖得像‘野马’一样快。”
从产品的目标市场的定位到产品自身的设计，从“野马”这个名称的选取，到最后的促销环节的别出心裁上，“野马”车做的丝丝入扣，在铺天盖地、排山倒海的宣传攻势后，仅一周内，野马车便享誉全美，风行一时就不足为奇了。在野马车上市的第一天，就有大量的人涌到福特经销店购车，原计划销售指标为年销量达到七千五百辆，后剧增至二十万辆。年终结算统计时发现，野马车在一年内竟销售了三十六万辆，创纯利十一亿美元。1964年的圣诞节期间，美国因野马而如痴如狂的家长们还给孩子们买了93，000辆野马脚踏童车。最让福特激动不已的是那些急切地等待领取自己的头一份驾照的人们，他们希望自己的车与众不同，野马可以满足这一要求。野马车在营销的规模和声势已经成为营销的经典案例，时至今日，仍有一大批的野马迷们对此津津乐道，并且专门地成立俱乐部，相互交流野马车的性能和各自与野马车相关的轶事，到1966年3月售出了一百万辆。
第一辆野马车注册的车主名叫斯坦利·塔克(StanleyTucker)，是一位19岁就开始在天上飞的客机飞行员。经销店老板帕森帕森原本不想卖塔克想买的这辆野马车，想把车多留在店里一段时间作广告用。但塔克在看到这辆野马车的第二天，就带着支票来了，帕森只好将这部第一辆野马卖给了塔克机长。对于塔克买下野马后最初几年的情况，野马月刊中曾引述过这样一段话：“很长时间在纽芬兰只有我这一辆野马。真是让人春风得意。人们好几次将我逼到路旁，问这问那，比如这辆车是什么牌子，哪儿出的，性能怎样，价钱多少等等。拥有和驾驶这部汽车给我带来了无穷的乐趣。进入车里有进入驾驶舱的感觉，我觉得和开飞机差不多。”
案例四：TCL家电营销网络组织与管理
创办于1981年的TCL集团股份有限公司，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，2003年12月5日，中国最有价值品牌评比揭晓，“TCL”品牌价值为267.12亿元，名列第六。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业―TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。从1981年组建以来，TCL集团的发展，特别是彩电为代表的家电产品的营销，是与其营销网络的建设和不断完善密切相关的。可以说，营销网络的组织与控制关系TCL盛衰。
TCL有一套完善的网络营销组织体系。早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音像设备为主的销售分公司，随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。为配合彩电产品的全国市场销售，1993年正式开始组建了TCL电器销售公司，成为全国最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。销售公司成立后，按照大区－分公司－经营部－分销商的组织机构，步步为营，精耕细作，把网络一直建立到了农村的城乡结合部。TCL把全国分为七个大区，建立了32家分公司，200家经营部，400家分销点，200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已经成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络，最大区的人口为2.6亿，最小区西北为8000万；分公司按省建立，独立核算；经营部位于地区及以上城市或100万人口以上县级地区；400家分销点中独立核算的就占200多家。在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL目前还正计划有步骤的开拓海外市场。
TCL公司对营销网络的管理主要是从以下几方面展开的：
对营销人员的管理，TCL公司强调员工要有一个共同的企业核心价值观，并且切实把“为员工创造机会”这一口号深植于网络人员的管理中；TCL强调人性化的管理，以顺应人性的方法进行管理，注重调动人性中积极的一面。信任员工，在网络组织结构中权力下放，入产品价格在一定范围内的变化完全由营销人员决定，充分让网络营销人员当家作主，确立以员工成长为中心；TCL不仅仅依靠企业文化实现网络的目标，还在激励机制的完善上达到了精神和物质的有机结合，从而激励网络人员一种自发的工作激情和创造能力。TCL激励机制主要包括教育计划、福利和奖励三部分。例如，1997年在每股利润一年每股利润一元的情况下，每股现金红利分配达到了0.80元，使员工的工作得到了丰厚的回报。
对经销商的管理。TCL认为在营销网络中，厂、商是一个利益共同体，一损俱损，一荣俱荣。因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有稳定的合作和“双赢”。因而首先加强理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL理念，在双方利益一致的基础上，要有共创品牌的意识，即共创品牌和品牌商号。在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，既保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商为完成指标，不足部分则由TCL公司补足。这样取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。
对营销结构的管理和调整。TCL的家电营销网络通过多年的发展演练已逐步成熟，而为适应市场的变化，1998年开始推行营销网络扁平化，实行“管理重心下沉”，网络管理从集权走向分权，在销售公司已分解为七个大区进行管理的基础上，又将分公司由原来的销售平台转变为管理平台；“销售重心下移”，销售中心下放到各基层经营部，经营部主权增加。加之实施“精耕细作”的战略，减少了网络的环节，节约了销售成本，是营销网络竞争力大大增强。同时也真正体现了“网络制胜”的优势。1998年TCL还着手加强“航空港”营销平台的改造，充分发挥企业营销网络的兼容力和扩张力。所谓的“航空港营销”，打个比喻，就是无论哪家“飞机”泊入时都能快速加油。由于TCL营销网络起始于销售音响，成长与销售彩电，已成为家电行业最庞大和最细腻的网络，而在集团内与之并存的通讯和信息等产品的营销队伍，又形成了一些各自独立的分散的小网络。因此，TCL希望在分公司、经营部层面开辟多元化产品的“绿色通道”，整合集团综合优势，财务、仓储等服务资源共享，使多种产品能快速切入市场，为企业提供更大的生存空间和发展机遇。同时，TCL也希望这支7000人庞大的营销队伍能改变单一任务现状，增加业务范围，分担巨大的网络开支和分散经营风险。
TCL家电营销的销售服务是网络体系中的重要一环。并成为顾客创造价值的理念，全面落实完善售后服务网络，建立售后服务基金；进一步推进“千店工程”的建设，将服务网络延伸到每一个乡镇，甚至每一户家庭。与经销商合作推出“送货上门，上门调试”的服务。提出“以速度战胜规模”的方针，产品从出厂到用户手中，最快可在五天之内实现。TCL承诺，哪里有王牌彩电，哪里就有王牌服务；三年免修报修，终身维护，一律免收服务费；24小时内城内服务到位，边远地区特约服务；24小时全天候电话服务，节假日照常服务。
管理手段的现代化，是TCL公司家电营销网络管理的一大特点。在强化管理，改善营销网络“软件”的同时，TCL集团也注意了对营销网络硬件条件的建设。TCL公司建立的分布全国的营销网络提高了产品销量，在企业的市场战略中成功发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大，营销网络的管理难度也加大了。尽管TCL营销网络的管理理念也逐步趋向成熟，并向更高一层迈进。但企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段作支撑才能成功，而管理的现代化必须要求信息的电子化和电脑的网络化。由于企业的信息化建设涉及到企业的核心竞争力问题，营销网络的信息化直接影响一线营销队伍的管理，关系到企业的利润和生存。因此，对于TCL来说，信息化的工作就不仅仅是一个上计算机或者网络建设的问题，更是一个如何从根本上提高营销管理水平、如何管理好庞大的营销渠道的经营问题。要搞好营销网络的信息化工作，用先进的技术手段为管理服务，首要工作是从企业的管理角度出发，加快营销网络的物流和资金流的运转，进行规划建设，在此过程中采用先进的IT技术手段。只有如此，才能更快的实现管理的信息流及工作流的电子化，加快企业的物流和资金流的流速，由此加强TCL的速度经济和网络的规模经济，提高TCL的核心竞争力。