营销组合的概念

产品、价格、渠道、促销和人员是企业能够直接控制的营销要素。如果产品构思拙劣、设计考虑不周、制造水平不佳、产品的价格与消费者眼中的产品价值不符，或消费者不能在购买渠道中找到产品，在这些情况下就算是世界上最好的销售团队也会发现卖出产品是一件困难的事情。所以，企业需要对与营销决策相关的因素进行正确的组合，以使正确的产品以正确的价格出现在正确的地点。此外，企业在服务目标市场的过程中还需要考虑一些不可控的环境因素，如竞争、技术、经济状况，以及政治、法律和监管环境。在企业进行了正确的营销组合以后，企业还应该不时地对组合进行调整以应对环境或其他因素的变化。从这个角度来看，营销战略可以被视作一种“营销组合的演进过程”。

市场定位的目标是确立产品在消费者感知中的位置。尽管企业并不能直接控制这些消费者感知，不过这些消费者感知却受企业可以控制的各类行销活动，也就是营销组合的影响。营销组合包括企业能够管理或配置的所有要素，这些要素能够使企业满足消费者的需求并在消费者意识中确立地位。具体而言，营销组合通常可归纳为产品(product)、产品的价格(price)、产品的分销渠道(place)、产品或品牌的促销或营销传播(promotion)和产品的销售人员(people)。这就是众所周知的“营销的5P组合”。为了方便记忆，它总结了所有企业旨在满足消费者需求的营销行为。在了解营销组合的要素以后，企业还应总结产品生命周期对营销组合相关要素的影响，并将这些影响与战略计划模型进行连接。

营销组合之产品

营销组合5P中的第一个P是产品。产品包括有形产品、无形的服务，以及各类有形和无形属性的无数种组合。从战略上来说，各类产品能够以层次进行区分，包括：

• 核心产品：满足基本需求的各类要素；
• 基础产品：即产品的基本形式；
• 期望产品：购买者在购买产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件；附加产品：包括增加的服务和利益；
• 潜在产品：即现有产品包括所有附加产品在内的、可能发展成为未来最终产品的潜在状态的产品。

此外，如果一种产品的各类属性曾经是全新的，并在市场中由一种出乎人们意料的属性逐步变成了消费者所能够预期的甚至是在市场中无处不在的属性，即此时市场中的同类产品都能够提供这些属性。这一过程就被称作(产品的)同质化。如果在同一大类的产品中出现了同质化将会引发价格竞争。在这种情况下。企业能够借助具备创意的营销战略寻找新的产品属性，以避免价格竞争。这类策略通过指导企业设汁各类令人兴奋的产品属性来对核心产品进行提升，并由此获得产品的差异化，它能够使企业避免由同质化带来的风险。

1.产品线

一条产品线是一组由同一业务单元提供的相关产品。与产品线相关的战略包括：

• 价格排列定价：根据消费者偏好的价格与质量组合来为不同的细分市场供应产品；
• 产品线或品牌的延伸：在产品线或品牌现有产品的基础上增加产品选择，包括各类和现有产品相比档次更高或档次略低的产品；
• “产品平台”：指存在于单一产品线的各类产品中的通用结构或技术。产品平台的建立能够帮助企业获得范围经济。

2.产品组合

企业围绕产品制定的战略不仅包括具体的产品决策，还包括企业对整体产品组合的决策。产品组合决策包括：决定各类产品与市场的关系和决定各类产品之间的相互关系。许多企业同时管理着多个业务单元和产品条线，他们应该围绕这些业务单元和产品线制定各类战略决策，包括：为哪些产品进行投入，对哪些产品进行“收割”，或是否应撤出某些产品或业务单元。

产品组合的方法能够依照各类业务单元或产品线的优势或竞争地位以及对消费者市场的吸引力来进行分类。波士顿矩阵就是这样一种产品组合方法，波士顿矩阵基于对两种基本的市场力量的认识：(1)产品的生命周期或产品／市场的演进；(2)份额杠杆即规模效应，包括规模经济效应和学习曲线效应。其中，规模经济效应和学习曲线效应是战略营销中的两类基本法则。波士顿矩阵为4种不同位置的产品或市场制定了各自的通用策略：

• 高份额、高增长产品：在波士顿矩阵中称为明星产品，企业至少应维持这类产品的份额，并持续对其进行高投入以保持或提高竞争对手产品与明星产品之间的差距。波士顿矩阵中这一象限的产品通常是收支平衡的(或现金流中性)，因为企业为了维持其竞争地位和增长而不断利用收益来对其进行投入。
• 高份额、低增长产品：在波士顿矩阵中称为现金牛产品，企业应对这类产品进行足量的投资以维持它的市场份额。此外，由于这类产品处于低增长、低成本的成熟市场中，企业应当将更多的现金投入明星类产品或问号产品中。
• 低份额、高增长产品：在波士顿矩阵中称为问号产品，企业即可以选择在市场增长期对这类产晶进行大量的投入以提高其市场地位(或增加其份额)，也可以选择放弃。通常，这类产品会带来一个负的现金流。
• 低份额、低增长产品：在波士顿矩阵中称为瘦狗产品，这类产品最终走向衰亡只是时间问题。因为它既不会带来成本杠杆或份额杠杆，也没有一个高增长的市场为其支撑。

波士顿矩阵将市场吸引力和企业优势归结为两个变量。即增长率和相对市场份额。大多数营销战略专家认为除增长率和相对市场份额外，衡量市场的吸引力和企业的优势还应包括其他的指标。因此，他们提出了大量围绕波士顿矩阵模型的改进方法。其中一个最广为人知的改进模型是通用／麦肯锡组合策划方格(GE／McKinsey Portfolio Planning Grid)，它的框架主体由两个维度构成，即业务优势和市场吸引力，并在波士顿矩阵两个变量的基础上为衡量这两个拓展维度选取了更多的因素。通用／麦肯锡组合策划方格有时也被称为“交通信号灯方格”，因为它采用红、绿、黄3种颜色来强调各个方格所代表的不同战略意义。与波士顿矩阵相比，通用／麦肯锡组合策划方格的分类更细(它将每个维度分为3个等级，构成9种不同的分类)，并采用加权评分的方法通过选取更多的指标来对各维度进行衡量。通用／麦肯锡组合策划方格不仅能够帮助企业进行投资和资源分配决策，还能够为企业划定市场范围。总之，波士顿矩阵和通用／麦肯锡组合策划方格不仅为企业选择哪些业务单元或产品进行投入提供了决策依据，也为企业选取哪些优势产品服务于相应的细分市场提供了必要的战略支撑。

3.新产品开发

企业进行新产品开发(new product development)之前不仅需要对消费者的需求进行预测，还需要发现未被满足的潜在消费者需求。此外，由于企业进一步将新产品成功开发并推向市场还需要花费大量的时间和精力，所以在战略汁划制定的流程中没有哪一项活动比新产品开发更需要企业的前瞻性。博思艾伦咨询公司曾开发了一款经典的新产品开发模型，这一模型明确了一个成功的新产品开发流程应包括的7项基本活动(见图1)。企业应在模型设定的这一个从产生创意到最终实现产品商业化的过程中，对新产品的开发进行不间断的投入。此外，新产品开发流程强调在企业内部进行职能交叉，并要求其考察企业以外的各类影响因素(消费者、供应商、合作伙伴)。研究表明，成功创建“创新文化”(强调创意并容忍失败的文化)的企业通常比保守企业更可能获得成功。

图1：博思艾伦新产品开发流程

一项重要的战略任务是规划“产品的管线”(product pipeline)，它要求企业对需求进行预测并为满足市场未来的需求进行准备。在许多行业中，新产品开发的周期是至关重要的。这些行业中，竞争对手之间在研发时间上的差异是决定战略成败的关键因素。研究表明，新型汽车推向市场的时间每延误一天，就会造成企业百万美元的利润损失。因此，对新产品开发而言，产品的上市时间是企业需要考虑的重要问题。在新产品开发的过程中，企业应具备前瞻|生并提前进行消费者评估和营销调研。从这个意义上来说，对产品进行合理的规划是战略营销成功的关键。

4.产品创新

著名经济学家熊彼特(Joseph Schumpeter)将创新比作“创造性的破坏”。事实上，创新和企业家精神的功能就是摧毁现有方式而寻求更好的新方式。德鲁克进一步认为：“因为商业的目的就是创造消费者，所以商业仅有两个基本的功能，营销和创新。营销和创新创造成果，而企业其他的功能都是成本。”创新使“价值边界”(value frontier)向右移动，意指消费者能够以同样的价格获得更多的价值或为同样的价值支付更低的价格。

创新并不总是由高科技或技术突破带来的。创新可以是采用与以前不同的方式识别或看待消费者需求，并利用现存技术的组合比现有解决方案更好地满足这些消费者需求。这种以市场为导向的创新方式需要发现消费者洞察并理解创新如何在市场中进行扩散。理解创新的扩散包括理解各类创新之间的差异，理解创新的哪一部分加快或减慢了其向市场扩散的速度，并理解不同的消费者对创新作何反馈：

• 创新能够依据新颖程度的不同进行分类。包括“非持续性创新”(也被称为颠覆性创新，这类创新带来消费模式的根本性变化)，“动态创新”(值得关注的创新，但不会带来消费模式的显著变化)和“持续性创新”(这类创新是在现有产品基础上的改进，不会或仅在一定程度上改变消费模式和消费者需求的满足方式)。
• 各类创新的不同特性影响着它们向市场扩散的速度。一方面，一些创新产品的特性能够加速创新的扩散，如创新产品的相对优势(创新产品相对于现有产品能够在何种程度上更好地满足消费者需求)，可观察性(消费者是否能够容易地在其他消费者使用产品的过程中发现创新)，以及创新与现有生活方式和消费模式的兼容性。而另一方面，创新产品的一些属性则会减慢创新向市场扩散的速度，如创新产品的风险性(如创新产品可能存在：物理风险或伤害他人的风险、财务风险、社会风险等)和成本。
• 依照消费者接纳创新的倾向的不同来对消费者进行细分是一种广为人知的细分方法。这一方法将消费者分为：创新者、早期接纳者、早期的多数消费者、后期的多数消费者和落后者。

营销组合之促销／传播策略

促销或“整合营销传播”(integrated marketing communication)包括企业与消费者进行沟通的各类活动。在传统的观点下，广告和人员推销是企业最有力的传播手段。有效的广告不仅能够使企业的传播到达数量庞大的消费者群体，并对扩散企业、品牌和产品的知名度尤为有效。专注于广告的营销传播策略是一种“拉动式的战略”，它能够使企业在消费者终端创造需求，而这些需求会进一步通过渠道拉动企业的产品销售。但是，广告这种传播活动不得不面对的现实是当今社会中出现的“大众传媒的死亡”。那些能够真正触及受众的大众媒体(如电视、广播和杂志等)已是支离破碎。如今的电视频道数量已数以百计，受众在电视之外的媒体选择也多不胜数，包括电子游戏、个人音乐播放器、网络等等。媒体和技术的泛滥使得消费者能够依他们自己的意愿进行选择，而被主流媒体所忽视的真空部分却为企业带来r机遇和挑战。一方面，今天的企业已几乎不可能像以前那样快速地对广大的大众受众进行传播；另一方面，部分企业已能够通过各类信息渠道更为明确和精确地定位消费者目标。例如，世界垂钓网(World Fishing Network)中的广告业主就能够与许多对钓鱼感兴趣的消费者取得联系，而不会在对钓鱼不感兴趣的人那里浪费资源。

或是由于传统的付费媒体本身出现了变化，或是因为企业对市场运作模式的理解不断加深，如今的企业将注意力更多地放在了各类新兴的传播工具上，如在线传播、实验性传播、消费者间的传播和口碑传播等。一些企业正尝试构建不需要支付成本的“意见领袖网络”(opinion leader network)，以通过这类网络促进企业的口碑传播。例如，宝洁公司将超过50万的妇女，大多数是母亲和家庭主妇组成了一个名为“Vocalpoint”(一个宝洁企业设立的女性社会化网络)的女性社交组织，同时将超过25万的年轻人交给Tremor公司(宝洁公司设立的专业门碑营销团队)来服务。这些特定网络中的消费者能够收到来自宝洁的样品、新闻和赠券。宝洁公司鼓励这些消费者提供反馈并期望他们能够成为“品牌的布道者”，向其他消费者推荐宝洁的产品和品牌。虽然这种组织有序的口碑传播方案引发了一些社会伦理方面的争论(批评者认为它们将人际关系商业化了)，但它们为企业在日益碎片化和凌乱化的媒体环境中开辟了一条在消费者之间进行传播的途径。

营销组合之人员

人员是营销组合5P中的第3个P。营销组合中的“人员”通常代表人员推销和服务提供。付费的人员传播方式通常在企业需要传播大量信息和“完成交易”(使消费者由考虑进而做出购买决定)时最为有效。但是，人员推销的单位成本较高，并且这种传播方式难以到达大众市场。强调人员推销的传播策略被称为“推动式策略”，使企业能够在分销渠道中创造需求，并在渠道中推动需求的传递。在现实中，大多数营销战略在推动式策略和前文提到的拉动式策略之间进行折中。

如果营销经理认为销售员的职责就是单纯的售卖，他们就犯了一个严重的错误。在这种认识下只有销售员的个人素质才能够决定销售的成败。与之恰恰相反的是，现代的专业销售人员依赖的不仅仅是魅力和进取心，而更多的是分析技巧。企业得到订单仅仅是由企业和消费者组织中的很多人员共同完成的一项复杂的活动中的最后一步。现代的人员推销是顾问式的。这种销售方式的流程包括两个步骤：(1)发现并清晰地表述消费者面对的实际问题；(2)将产品或服务带来的好处作为解决消费者问题的部分或整体方案。在这种方式下，销售人员通过帮助消费者明确自己的需求，能够从最开始就进入销售模式，并迅速地取得重要的优势地位。顾问式销售包括4种主要类型：贸易型销售、推销式销售、技术性销售、企业型销售。

营销组合之分销渠道策略

围绕分销渠道，企业应重点关注几类决策，包括：渠道的选择、渠道的激励和渠道成员的控制。这些决策的制定应考虑一些基本的以市场为导向的因素：

• 消费者在何时、何地、以何种方式购买产品?
• 消费者需要什么水平的产品支持(包括服务、信息、培训、维护等)?
• 需要对渠道进行何种水平的控制以保证质量并满足消费者需求?
• 不同形式的渠道是如何联系起来的?它们之问是否会出现冲突?

这些企业在进行分销渠道管理时需考虑的因素随产品生命周期的变化而变化。在产品生命周期的早期(特别是科技含量较高的产品)，消费者需要更多的信息和培训。而在后期，消费者可能需要的产品支持较少，也可能会对附加服务做出更多的反馈，此外他们可能会变得对价格更敏感。

分销渠道和渠道中间商能够通过履行以下3类职能来为消费者和厂商创造价值：

• 交易职能(购买、销售、保留库存、承担库存风险，如库存的陈旧和坏损等)；
• 物流职能(运输、卸货、分类等)；
• 服务职能(信息的搜集和让渡，包括为消费者提供信息，为企业提供消费者信息、筹措资金)。

理解渠道的这些职能和谁在渠道系统中以何种方式具体履行这些职能，能够使企业从战略角度出发思考这些职能将出现怎样的变化。如果企业借助某些渠道成员已不能够获得增值或某些渠道成员的职能对企业而言变得不再必要，那么这些渠道成员将最终被企业绕开或抛弃。例如，借助技术的进步(如借助互联网来提供产品的帮助信息)，厂家就能够绕过专门提供信息或服务的渠道伙伴为消费者直接提供信息。由此导致的结果是企业减少了对信息服务类中间商的需求，甚至最终带来渠道的重组。

营销组合之定价策略

可行的定价策略总是与产品的生命周期联系起来的。在产品生命周期的早期，由于产品刚刚在市场中推出，这一时期的市场需求主要取决于创新的价值。消费者被新产品带来的好处或相对优势所吸引。这时，企业就能够通过撇脂定价(skimming strategy)的方式利用市场对产品品质的关注向消费者索取一个相对较高的价格，并借此从新产品中获利。不过撇脂定价策略会抑制需求。所以，企业也可选择渗透定价(penetration price)的方法，通过制定一个较低的产品价格以获取更多的产品销量。特别是当消费者具备较强的“黏性”(即消费者由于惯性思维或忠诚度较高而坚守原来的品牌)时，或当产量的增加能够带来规模效应时，这样的渗透定价策略就是合理的。而到了产品生命周期的后期，企业的产品定价策略会受到不断升级的竞争的影响。