什么是营销异化
何谓“营销异化”?“营销异化”的实质，是将营销职能与营销部门相混淆，重视营销形式甚于实质，甚至与之背道而驰，从而造成所设立的营销部门与真正的营销职能相脱节。不仅未达到预先所期望的促进营销发展的目的，反而成为妨碍企业营销效率提高的“组织陷阱”。
营销异化的表现
1.忽视营销理念在企业文化中的渗透。
非营销部门(如:生产部门、人事部门)在招聘员工时，并不要求应聘者具备现代营销意识和营销潜质，对新老员工也缺乏相应的培训，使受训者接受现代营销理论的熏陶，懂得从营销观点出发考虑问题。现代营销理念在企业文化中没有应有的地位。
2.缺乏营销意识的非营销部门员工。
非营销部门的员工在自己的日常工作中，往往忽视了他们与顾客相关的职责，不注重他们对顾客可能产生影响的活动，而只专心于各自的“本职工作”，为了自身的目标将全部精力集中于处理生产、人事等方面的工作上。这样做的原因很简单:既然有了营销部门来专门处理与营销有关的事务，他们为什么还要多此一举呢?另外，组织也没有专门的监督、管理和控制等手段使非营销部门的员工感到对顾客或营销活动负有责任。
3.成为“组织陷阱”的营销部门。
面对越来越个性化的需求和愈趋分散化和成熟的市场，原来在传统意义上被视为一个单独职能部门的营销部门不仅再也不能承担全部的营销职能，而且往往使组织误入歧途，事实上成为营销发展的障碍。营销职能不健全的营销部门，加上非营销部门员工缺乏营销意识的必然后果是，唯一感到对企业形象、产品声誉及顾客购买行为等产生影响的只有营销人员。一旦出现顾客纠纷，只有营销人员会去处理，其他部门的员工对有怨言的顾客则会置之不理，甚至态度恶劣;公司内部重生产轻营销，生产导向日益增强，而市场导向逐渐减弱。营销部门不仅未能成为提高销售业绩的部门，反而成了公司内不利于提高营销水平的“组织陷阱”。
营销异化产生的原因
溯源“营销异化”之所以会产生，大致有以下几方面的原因:
1.西方哲学思想中“化整体为部分”的分析传统对营销异化的产生不无影响。
“化整体为部分”，通过将复杂系统划分为几个相对简单的子系统，对各子系统及其相互关系的研究以达到了解整个系统的目的。这一方法在管理理论中的体现之一是由“组织理论之父”马克斯。韦伯所倡导的“行政型组织”。作为其“理想的行政组织体系”构成要素之一的营销部门作为企业专门部门出现的状况并非一开始就有，而是随着竞争的加剧、管理的复杂化，在营销观念发展到了推销阶段之后才产生的。由于卖方市场向买方市场的转变，消费者选择商品的余地越来越大，企业将产品销售出去的竞争也越来越激烈。因此，企业不得不花大力气将产品销售出去。当初之所以专门设立营销部门，一方面固然是受市场导向营销哲学的影响;但另一方面，出于更多考虑的是试图通过部门化和专业化分工，“化整体为部分”，将原来由生产和其他部门所兼司的营销职能剥离出来，以提高营销活动的效率以及更好地为顾客服务。这一作法的出发点固然很好，但却在无形中促成了其他部门将营销职能误认为仅由营销部门负责观念的形成，以及“只需做好本职工作”思想的产生。虽然在过去很长的一段时间里，部门化的正面效应远远超出了负面效应，但在现在的新环境中，情况却发生了巨大变化，有必要检视过去对分工理论和部门化理论的理解。
2.形而上学的思维哲学是营销异化产生的根本原因。
“化整体为部分”只是为其他部门忽视营销提供了外部可能条件，形而上学的思维哲学才是其内因和真正根源所在。在形而上学思维哲学的影响下，作为企业基本职能之一的营销职能被误认作一项独立的管理职能，作为企业基本经营活动的营销活动，也被视为一个能独立发挥作用的业务环节。至于其他部门或人员，除了少数高层管理人员外，谁也不对顾客及消费过程负责，因此大多对顾客或营销活动漠不关心。在顾客变得越来越难以得到满足的今天，迫切需要企业各部门协调起来，统一行动，以迎合市场需求，使企业得以生存和发展。正如惠普电脑公司创始人维。帕卡德所言:“营销实在太重要了，绝不只是营销部门的事。”
3.“生产者导向”的陈旧营销观念在作怪。
虽说现代企业建立了专门的营销部门，但“生产者导向”在企业内仍然占有很大的市场，“既然营销由营销部门负责，那么我们只要集中精力确保技术领先，产品性能优越、质量可靠，就一定能得到顾客的认可。”
4.对营销环境变化的漠视。
当初建立营销部门的背景是大量生产、大量销售，虽说竞争愈趋激烈，销售日渐困难，但企业只要有好的产品，再注重推销，就一定能把产品销售出去;然而当前的企业却面临着越来越复杂多变的营销环境，统一、大众化的市场为分散、异质化的市场所取代，顾客需求变得越来越独特、细分化和难以捉摸，“以销定产”变得越来越普遍，“多对一”的营销方式让位于“一对一”的营销方式。如果营销部门仍象原来那样运作，显然会效率低下。
营销异化的危害
1.不满意的顾客。
非营销部门的员工虽然拥有与本职工作相应的专业知识和技能，但一方面没有接受过营销方面的培训，客观上缺乏为顾客服务的技巧;另一方面没有树立顾客导向的观念，在主观上缺乏为顾客服务的思想，因此，难以实现真正的顾客满意。
2.部门冲突。
一方面，营销部门可能忽视了非营销部门的实际情况，导致这些部门无法配合营销部门的工作;另一方面，非营销部门不愿配合营销部门的工作，甚至认为营销部门“只会花钱，不能赚钱”，对营销部门和营销人员存有敌意。此外，非营销部门由于害怕营销部门的权力扩大对本部门的权力构成威胁，因此对营销部门持抵触态度。
3.导致营销活动效率和效益的降低，影响企业的发展。
在出现顾客纠纷时，部门之间互相指责、推诱扯皮的现象频繁出现。这不仅危及顾客满意度、不利于部门间的相互合作，而且导致企业内耗，造成资源浪费、效率降低。
将“营销职能”和“营销部门”相混淆，对于一般的消费品来说并不是什么致命的失误，因为公司与顾客之间的接触大部分是通过市场营销部门来进行的。然而，对于大多数服务行业而言，情况却恰恰相反。在那里，通常只有广告、定价、公关之类传统的营销职能由市场营销部门负责，而融于企业运营过程中的其他营销性行为和职责，就不是营销部门力所能及的了。再加上服务具有无形性、非实体性、过程性、生产和消费的同一性、顾客参与性、“业余营销人员”和众多“关键时刻”的存在，使顾客满意度并不能由营销人员单独承担。因此，对服务业而言，那种将营销仅仅视作一种管理技巧、管理职能的传统作法完全行不通;传统的营销部门也不能承担起服务企业的全部营销职能。对此，美国花旗银行副总裁列尼。体斯旦克1977年在其《从产品营销中解放出来》一文中曾提出过警告，“泛泛而谈的营销观念已经不再适用于服务营销，服务营销的成功需要有新的理论来支撑……。如果只是把产品营销理论改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关的营销理论，恐怕与市场营销本身的‘近视，作风不无关系吧?”然而，一些服务性公司在发展壮大的过程中却仍然根据在消费品市场中获得的传统经验，建立所谓的营销部，以维持或者巩固公司的市场地位。从长远看，其结果很可能事与愿违。下表显示了北欧的一些服务公司在其机构中引入营销部门后所引起的反应。
表1显示，营销部可能会加深营销与经营之间的隔阂，这是一个很大的风险。在调查中，2/3的回答表明，独立出来的营销部可能会加大营销与经营的距离。另外，从表1中，我们不难发现，上层管理者和其他非营销部门的人员更加倾向于这个观点，而且一半左右的营销人员也对此持赞同态度。表1还表明，公司的组织经营结构、公司的顾客构成(工业顾客、家庭消费者或两者兼而有之)、公司从事的服务行业，以及公司的人员规模等因素也对持此观点的人员比例有影响。
