†什么是胜任特征分析法

尽管胜任特征这个词是混淆的，其中也可能存在一些争议，但胜任特征模型也描述了与一个工作分析相似的过程。许多专家认为胜任特征分析更多关注于如何客观的完成工作，而不是完成的是什么。此外，胜任特征分析的过程通常关注于管理职位，并且这些岗位往往与企业目标和战略更紧密相关。胜任特征分析试图识别和界定个人胜任力，这些特征对于相应的职位系列或组织整体是核心的要素。相反，如PAQ或MPDQ的工作分析方法试图建立职位间的区别。最常见的胜任特征分析的用途是构建绩效管理和培训项目。

现在通过人力资源软件系统可以获得胜任特征分析的软件，普遍运用的就是SAP和Oracle，这些作为复杂的企业外部资源计划的基础而使用。

尽管缺乏对于胜任力进行严格界定和衡量的方法，基于能力建设的人力资源管理体系及其应用在今天是很普遍的。通过对有关特征严格界定的一些方法的整合运用于核心能力特征，应当使胜任特征模型更有效而不管信息收集的目的是什么。

胜任特征分析法在工作分析中的应用

今天胜任特征分析已经是工作分析的一种非常常见的方法。胜任力被定义为“个体所具备的能够产生有效工作绩效的核心特征或作为(或潜在特征)”，也有人界定为“影响某个职位的核心部分的相关知识、技能和态度的集合，这些集合是与职位绩效相关并且能够被接受的标准所测量的”。在这里，胜任力与KASOCs没有关键的不同，但是胜任特征分析倾向于更多关注组织战略目标和重要产出的衡量。

运用胜任力模型来构建的组织和运用胜任力模型所雇佣的员工逐渐流行。据估计，超过75％的公司有建立在胜任力模型基础上的多种形式的评估。胜任特征分析流行于人力资源领域。一项研究报告说1995～2003年间刊登于头版的相关文章就超过500篇。据估计，公司每年投人1亿元用于发展、施行和修改胜任特征分析。现在流行的是将胜任力特征分为两种：一种是岗位胜任特征(从教育和经验得出的技巧和知识)，一种是“卓越胜任力(反映一个人完成工作的意愿、性格和态度特征)”。

在最近的一项关于零售经理的研究中，胜任力被定义为建立在个人特征和能力之上的一系列可测量的相关行为。胜任力被描述为反映完成特定工作活动的能力、特定的技能以及特定的知识，其目的是描述定义所有的特定的、可观察的能证实的能力。

研究者用多种方法和数据来对胜任力进行评估。首先，他们使用关键事件技术对零售经理职位进行分析，同时也回顾公司记录、绩效评估标准来对零售经理的特征(KASOCs)间的关系进行研究。接下来，他们使用调查表对相关专家进行访谈，得出不同公司内零售经理职位的管理任务、活动、行为、知识、技巧和能力的重要性排序。

相关专家团队参与了对公司目标与使命的陈述、公司竞争力的来源以及满足企业战略目标的核心胜任力，在公司的战略目标描述和调查表基础之上拟定和定义胜任力一览表，描述者考虑每个胜任力，然后再将这些提炼人胜任力表。不同的相关专家团队将被要求评估每一项胜任力的相对重要程度来设定权重。七项胜任力被认为是核心或者重要的胜任力，他们中的每一条都被认为是关键的、独立的胜任力，并且对于两个以上的管理岗位的成功胜任都是重要的。胜任力可分为：技术知识、口头表达/沟通、书面沟通、交往技能、计划、组织、决策和领导。这些胜任力被认为是组织内零售经理职位所需的重要的胜任力，并且代表了相对稳定和重要的工作活动。核心胜任力和他们的描述为管理职位申请者的评估方法的发展提供了基础。

目前流行胜任特征分析，而且还有一些所谓的针对管理职位的有效模型。但是这种方法通常不能帮助确定特定职位或分配所要求的特定工作说明。例如，典型的胜任特征分析过程要求通过推理过程确定特定胜任力如何与特定教育资历或工作经验年限相关的。特征分类通常写入招聘广告，并且提供给应征者。通常情况下，与我们第3章讨论的法律上的有效性和职位关联很相似，我们这里的建议是，使用什么数据你必须参照特定的工作说明。如果特定的工作说明与职位绩效之间可能存在关联(如果你有可得的数据)，那么这项研究就可以进行。

因为软件测试有效性较高，所以许多公司使用胜任特征分析来评估管理者的绩效，而绩效评估又被用于做出关于管理人员的重要决定。这里的主要问题在于区别所需资格与心理特征可能存在不小的困难。例如，美国管理协会采用的管理者胜任力包括自信、积极、自我 控制、自主性、精力和适应性。胜任力评估应当明确区别于在任何给定职位上的绩效衡量。