绩效矫正行动的概念

在组织已经确定衡量指标，设定任务目标，明确监督手段之后，下一步工作就是采取绩效矫正行动来改进业务，这也被认为是控制周期中最关键的一环。尽管许多公司花费精力和必要的资源获取了信息，但常常没有能够充分利用信息来使未来业绩提高。这一现象可能是因为一些高层管理者认为正规的控制机制对制定决策而言还太过单薄，从而在经营中偏好个人决断。不过，管理者仍然能够根据控制周期获取的数据得出更理智的结论。

活到老，学到老。人生如此，公司亦然。公司必须不断反思自身组织的各个方面，评估过去的成功与失败，以论坛等形式来挖掘、分享经验教训并允许员工参与。通过这些途径，公司能使员工参与到组织的学习过程中，从而全方位地改进控制周期。在更顺畅的信息流动下，衡量指标得以优化，工作标准得以改进，监督手段也能得以提高。

此外，在了解了失败的原因后，公司能够将曾经的失败转化为生产力：公司往往从失败的教训里能比从成功的经验中学到更多。这些公司中的员工懂得如何共同学习，以此不断提高自身的业务能力。善于这样进行学习的公司将能实现对业务流程、产品、服务的不断改进。

激发员工

在战略执行和控制周期实施过程中，给予员工反馈是一种常用的对工作表现进行改正、保持、提高的手段。反馈通过使员工更加明确组织对其的期望来促进未来业绩提高。如果员工已经达成或超过任务目标，管理者可以给予员工物质奖励或安排更富挑战性的新任务。而如果员工工作表现欠佳，管理者则可以通过警告、试用、解雇等形式予以惩罚。更出色的管理者会采用“解决问题”式的方法来激发员工：他们会同员工讨论其工作表现，寻找原因，进而重新为员工安排工作任务，或将其调到更合适的岗位。总而言之，战略的成功执行依赖于管理者具备的激发员工投身工作、促进团队相互协作的能力。

检验战略

企业需要不断适应外部环境变化，并根据新的挑战和机遇调整其管理控制机制。在控制周期中存在名为战略控制的部分，旨在提高企业对外部环境变化的适应力。战略控制是根据外部环境变化而对企业战略进行校准、再确认的过程。作为战略规划的反向过程，战略控制不断追问现行战略在目前环境下是否最优，是否为未来的改变做好了准备。

由于环境变化既可能是突发的，也可能是渐进的，因此企业需要为不同的可能性做两手准备。首先，企业应该对其战略进行年度回顾，将企业业绩与预期标准进行比较，并评估市场的机遇、挑战和发展趋势。其次，企业需要不断搜集和分析外界数据，建立持续性的观察机制，以求能够及时作出改变。第一种举措是应对市场中渐进、稳定的变化，它帮助管理者将企业业绩与理想指标进行比较，从而回答“我们达到战略目标了吗”这一问题；而第二种措施则是为快速、突发的环境变化作准备，通过识别新挑战和新机遇来解答“我们实施最优战略了吗”这一问题。

为使高层管理者能够作出正确的战略改革决策，信息必须可靠、及时，并能够顺畅地在企业内流动。一般情况下，中层管理者掌握着最有效的经营信息，因为他们对市场和竞争对手最为了解，同时也直接与基层员工打交道。交流控制系统就利用了这一资源来使有效信息得以在组织内部迅速传播。

交流控制系统

交流控制系统旨在增进战略制定者与战略执行者之间的沟通，以确保业绩被恰当监督，组织朝正确方向前进。该系统的最终目的是将重要信息传递给组织中需要它的人。在企业中，高层管理者决定哪些信息更应受到重视并给予员工反馈，而员工则负责搜集环境变化的真实数据。由于信息是从员工到中层管理者再到高层管理者的，因此员工将最直接地发现企业不足或新的发展方向。在企业规模很小时，这样的沟通只要围坐在一张桌子旁就可以进行了；当企业规模增大时，就需要书面报告、每周例会等更正式的沟通渠道。

控制周期中采用的衡量标准应该成为大多数业绩沟通的主题。例如，百事公司就将市场占有率作为每周例会的基本主题。在每周尼尔森公司公布市场数据后，各级员工都会加紧准备信息，以便向上级汇报。内容通常包括数字升降的原因、代表性的强弱，以及自己在接下来一周为提高市场占有率所作的计划。通过明确定期讨论的主题，公司也向员工传递了工作重心的清晰信息，并使员工了解增加公司价值的基本途径。对百事而言，市场占有率就是关键性指标，并且展现了交流控制系统的下列价值：

• 在全公司范围内促进上下级之间的交流。
• 帮助高管层了解业务运营情况，并接收基层员工对战略目标的反馈意见。
• 帮助基层员工了解对其业绩的反馈评价，提高其在组织中的参与度。
• 作为平台不断催生有关公司经营数据、发展趋势、行动方案的争论与交流。