想象一下，假设你跟一个大客户的一黼管们坐在一架飞往拉斯维加斯的喷气式飞机上，你因为擅长赌博被邀请跟他们一起去。这将是一个高风险的周末，你的客户们将不惜一切地增加他们赢钱的几率。

主管们选择的桌面游戏是掷骰子，跟其他所有游戏一样，掷骰子也有很多赢钱的诀窍。不同的玩家有不同的赌博战略，有些人非常保守，他们觉得一点一点来是最好的手段，也有些人喜欢冒险，当他们觉得时机到了就会选择孤注一掷——押上所有的筹码，一决胜负。

我不擅长玩掷骰子，但我的一些朋友很擅长这个。每次我跟他们一起去维加斯的时候，他们总是会要我也玩一把，但我知道自己如果参加肯定会因为一个简单的原因而赌输——我不知道这个游戏的真正玩法。虽然我知道一些规则，怎么算赢，怎么算输，但没有一点深入的了解可以算作是自己的优势的。

这也就是说，如果你自己都不了解游戏的真正规则，你就别想着去教别人怎么赢钱。如果你要这样做，我们上面提到的那些主管们可能会把你扔在维加斯，因为你的建议毫无用处。玩一个你不了解的游戏，还非常可笑地输光了，这只会让你的生活更加悲惨。

这一文章的目的就是教你怎样玩这个共同战略的游戏，一旦你学会了这些规则，你将可以很容易地和那些游戏发烧友们侃侃而谈。了解规则给了你们一个共同点——这是你跟那些排斥传统销售员忠告的主管们发展关系的重要组成部分。

战略是非常简单的东西——只要你有合适的架构作为路线图，架构是一个可视的作为参考点的思考模型，例如，一个新家的设计图就是一个架构。架构能帮助你快速了解复杂的状况，本质是帮助你到达——用奥利弗·温德尔·霍姆斯的话来说——复杂的对立面也就是简易。

我将教你的架构是一个单页的可视参考。它将帮助你理解企业的主要战略计划。它会用简单的形式让你知道一个企业怎样维持盈利。这个架构就是你跟客户主管谈话的过滤器。帮助你更好地理解他们过去的决定和当前的思考，它还将帮助你理解他们把赌注押在哪里及其原因。

如果你跟你的建造商说你要做一些改变，那计划图就是你的准入点，帮助你做出明智的选择。就像一个好的计划图一样，这种战略架构能让你们的对话严密、中肯和根基牢固。

我所创造的架构是基于做战略和做决策这两个方面考虑的，第一部分包含“蓝海”和“红海”两个概念，这是由陈·吉姆和雷尼·莫伯尼在他们著名的经济类书籍《蓝海战略》中提出来的，这是一本告诉你如何创造新型客户价值的著作。第二部分是对高级管理人员几乎每天都要决定的如何分配资金问题的分析：重要的决策和紧急的决策。这个区别是由杰弗里·摩尔在他的著作《与达尔文打交道：大企业在每个进化阶段如何创新》里描述的。

架构的第一部分可以表示为两片大型的海洋——一个红色，一个蓝色。两片海洋分别代表了两种不同类型的战略，它们彼此正好相反。

红海战略是指任何支持企业“核心业务”的战略，这是一个成熟的、竞争的领域——企业在过去所依赖的产品、服务或市场。遗憾的是，竞争者涌人，原来全新的和唯一的产品完全商品化，这些竞争现象使得利润增长特别困难。在这片红海当中，市场成熟，增长缓慢，熊彼特的“创造性破坏”异常严重。记得我们讲过的两个战略驱动器——生产率和差异化吗?那么，红海中的生产率彻底地下降了。

蓝海战略是指任何支持新产品、服务或代表高利润和高增长的市场的战略，它是企业所看到的未来发展的最佳机遇。这个领域的目标就是通过有效的差异化使企业从竞争中脱离出来，蓝海战略的一个很好的例子就是把“好产品”转变成“整体解决方案”，大赌注就押在这里——往往单纯的投资需要观念的一次大跳跃(你也相信一些对吧?)。

在《蓝海战略》一书中，作者用马戏团行业的例子来对比这两片海洋。“红海”就是传统的靠动物营造气氛的“三环马戏团”——一个被边缘化的、没有增长的、即将死亡的行业。“蓝海”是太阳马戏团——个以音乐和表演为主的超现实主义戏剧，100美元一张票，所有票都能销售出去。

正如我说过的，在谈到生产率和差异化的时候，蓝海和红海就像两个成长中的年轻男孩，都有一个巨大的胃口。因此，每个财年第四季度都会爆发一场预算争夺战争——经理们为了公司有限的资源爆发的激烈争夺。

有关蓝海投资和红海投资的哲学

把战略简单地分成蓝海和红海两类就可以解释高级主管的资金分配哲学。事实上，一个公司投资1美元，它要么是为了差异化营销(蓝海)，要么是为了生产率(红海)。作为高级主管来讲，蓝海投资不足将使企业的长期发展受损。换言之，研究和发展或者创新方面的投资不足将使煮熟的鸭子也飞掉。在这种情况下，差异化营销必然受损。相反，红海支出不足会降低公司短期的竞争能力，摇钱树是要花费资金才能不断抽取资金的，红海投资不足会使短期季度的发展受阻——这是高层主管成功的禁忌(也包括他们的员工)，这种情况下，生产率必然受损。

举个例子，Sogistics是我20年前开的一家公司，协助有需要的销售团队处理“销售生产力”问题，培训销售员通常是这些项目的重要部分。你可能会认为一般的客户培训投资背后的动机都是一样的——更好的销售。事实上，在这样一个投资中，主管的动机大相径庭，就好像一个是白天，一个是黑夜(或者这里也可以说一个是蓝色，一个是红色)。

例如我们经常听到销售主管抱怨自己的销售团队没法把传统的产品销售到成熟市场中去，这就是需要销售培训来告诉他们如何更好地和那些给他们施加巨大价格压力的采购人员打交道的典型例子。在这种情况下，销售培训的每一份支出都是出于红海的原因。

我们来看另一个极端，这里再次引用O. C. Tanner的案例来分析。就像你所想起来的，O. C. Tanner公司是长期服务嘉奖行业的领头羊，年收入达到了3.5亿美元。这几年来，这个领域的竞争不断加剧，原本盈利的产品不断商品化，客户采购部门也慢慢开始通过招标来最大限度地削减价格。公司CEO肯特·默多克创造了一个大胆的差异化营销战略，它需要销售员至少将销售量提高2倍————对于人力资源部经理，各部门经理和高层领导——作为维持公司销售增长的方法。

O. C. Tanner从司全球销售高级副主管约翰-麦克维决定聘请我的Sogistics公司协助他们完成这个任务。我们的中心任务就是要赋予销售员一种新的能力，让其能够把他们的新方案和客户的核心战略联系起来。这种情况下，每一美元和每一点资源的支出都花在培训销售和账户管理团队上面，这都是出于蓝海的原因。

从O. C. Tanner公司的角度来讲，他们做了一个全新的差异化营销战略，机会的大门已经打开，但在他们的销售员学会一个跟他们原来的思维和行动不同的方式之前，他们都没法走进这扇大门，这是典型的蓝海差异化投资。并且就像我们马上将要学到的，高层主管不会平等对待这两方面的投资，他们往往更加重视蓝海投资。

混合投资

为了更好地理解蓝海投资和红海投资两个概念，你只需看看你自己工作的地方。当你的公司对一个新的信息技术系统进行了投资，开创了一个新的市场，或者雇用了一些关键的人到你的部门，这是出于蓝海还是红海的原因呢?

如果你回答不了以上任问题，可能就是因为支出是混合的。换言之，这种投资同时影响到红海和蓝海。比如说你的公司去年雇用了一个新的销售员，他可能要花费大部分时间在传统市场上面，但是他的一部分工作是要把产品销售到一个全新的市场中去，并且销售副主管指示他必须花25％的时间在这里。这样，75％的资金投资到了红海上面，另外25％的资金投资在蓝海上面。