概述

一些人认为，良好的判断力正如悦耳的嗓音——它是你的一部分，或者不是。然而，事实并非如此。就唱歌而言，如果有乐器伴奏，效果肯定不同，这是毋庸置疑的。但是不懈的努力能提高管理者的决策管理技巧，能够使你成为一名更好的决策管理者。在本词条中，我们将逐项论述决策制定过程：决策制定者制定决策的步骤。这些步骤包括：确认存在的问题、阐明你的目标、确定备选方案、分析后果和做出选择。

第1步：确认存在的问题

在实际工作中，明确或确认存在的问题并非易事。人们通常会强调现象，并被这些现象所误导。下述所讲就是一个经典范例。办公室工作人员感到焦急不已，因为他们为了乘坐电梯不得不经历漫长的等待。租户声称要搬离该商业大楼。咨询团队中的业主说出了问题的原因，即电梯运行过慢。

如果你同样认为问题是“电梯运行过慢”，那么潜在的解决方案需要付出昂贵的代价。你可以要求租户错开上班时间，但是这一要求会使问题进一步恶化。增设电梯是一笔昂贵的开支。

关键在于，你确定的备选方案和你制定的决策反映了你确认问题的方式。上述案例中团队顾问确认的问题是“租户等待电梯的时间过长因此倍感焦急”。他们选择的解决方案是在电梯两侧安装穿衣镜，这样租户可以边等电梯边自我欣赏。该解决方案经济实惠，而且令人满意：租户投诉几乎消失了。在制定决策时，框架是指决策制定者确认(制定)问题的思想，这决定了问题的解决方案，因此也就决定了决策质量。不要认为出现问题是理所应当。

1.如何确认问题

在上述案例中，顾问提出了巧妙的解决方案，即在电梯两侧安装穿衣镜，描述了确认问题的第一步同时也是最重要的一步：追寻引发问题的根源。顾问并没有得出其他任何结论，这一点对业主而言是比较幸运的。他们暗自揣摩，是什么引发了问题?答案是，租户的投诉，租户因等待电梯的时间过长而心生怨言。确认了这一点之后，接下来的问题就成了应该如何减少或消除租户因等待时间过长而产生的怨言呢?

对于这一问题的处理，有几点有益的提示我们应该谨记。首先，写下你对问题的初步判断。然后，详细分析这一问题。带着问题进行分析，是什么引发了这一问题(正如我所判断的吗)?这就是顾问确认问题的全过程——同时也是你应该效仿的步骤。

2.应用实例

哈罗德(Harold)是通用零部件公司营销部经理，担任此职已有5年之久，对这份工作没有任何不满之处。然而，近来零部件销售量日渐减少，公司不得不裁减10％的员工。

哈罗德的老板告诉他：“你的工作很出色，我们很满意，但是我们将要关闭纽约的办事处。我们希望你能继续留在公司任职，因此我们为你在匹兹堡的工厂安排了一个职位，与你现在的职位类似”。哈罗德为此激动不已。他告诉父母，“我不得不搬往匹兹堡，但是至少我还有一份属于自己的工作。不过，问题是我应该住在哪儿?”和老板谈话之后，他立即查询了匹兹堡的住房情况。他父亲认为哈罗德操之过急。如果是你，你会怎么做呢?

事实证明，哈罗德父亲的看法是正确的。哈罗德草率地得出结论，认为现在自己面对的问题是在匹兹堡找到一处住所。这是他需要做的重大决定吗?为什么哈罗德甚至考虑到了如何解决这一问题?到底是什么引发了这一问题?引发问题的根源与问题之间存在什么样的关系?产生问题的根源是，哈罗德的老板即将关闭纽约办事处，因此决定将他调往匹兹堡工作。哈罗德面临的真正问题是什么?我们暂时假定，哈罗德必须做出的决策是：我应该前往匹兹堡工作吗?或我应该尽最大努力重新找一份营销经理的工作吗?如果是这样，应该在哪个城市找呢?

第2步：阐明决策目标

当做出决定时，大多数人都希望能够同时达到多个目标。例如，在选择新厂址时，管理者一般希望能够同时满足几点要求，比如，将客户到新厂址的距离减少到最短，尽可能地靠近原料产地以及附近劳动力资源供应充足。

1.希望实现多个目标

因此，在制定决策时只希望能够实现一个目标的管理者少之又少。(当然也有例外情况。伟大的橄榄球教练文斯·伦巴第曾经说过：“赢得比赛并不是一切，它只是我们唯一应该做的事。”)然而，对于大多数决策，大部分人无法做到像激光一样只关注一个目标。当决定购买一种新型笔记本电脑时，你可能希望这个价位能够满足你对内存、便携性以及可靠性的所有要求。总而言之，你将购买一台能够满足所有这些目标的计算机。如果尽可能以最低价格购买计算机并不是你的唯一目标，那么你就可以避免决策陷阱了。

2.如何阐明目标

你的目标应该能够明确说明你希望得到什么。如果你没有明确的目标，你就无法评估你的备选方案。例如，如果哈罗德本人都不清楚自己是否希望在纽约附近工作，是否希望得到10％的加薪或是否希望继续在零部件行业任职，那他又怎么能决定自己是否希望继续留在通用零部件公司——或哪份工作最适合自己呢?答案是他不能继续留在通用零部件公司。

你希望自己制定的决策实现哪些目标，应该如何决策呢?以下五个步骤有助于人们做出正确的决策：

• 写下制定决策时希望解决的所有问题。这样做的目的是拟出一份制定决策时希望实现的所有目标的清单。哈罗德关心的问题包括：制定的决策对自己的长期职业造成的影响、他是否喜欢自己目前的工作、是否希望在市区居住以及是否希望获得更高的工资。
• 将关注的问题转化为明确具体的目标，并使目标具有可衡量性。哈罗德将自己关注的问题转化成了这些目标：找到一份能够使自己在两年之内成为销售主管的工作；找到一份在消费品公司工作的职位；在约有100万人口的并且距离上班地点一个小时车程的城市居住；每周的薪水不低于1 200美元。
• 只考虑目的和手段，从而明确确定基本目标。这一步能够帮助你将注意力集中到你热切希望得到的东西上。这样做的方法是问自己“为什么”。哈罗德问自己，“我为什么希望生活在至少有100万人口、距离工作地点有一小时车程的城市呢?”因为他希望确定，他可以与一些与自己年纪相仿的人交往，同时也是因为他希望能够享受生活在大城市中的种种便利，比如随时可以去博物馆参观。这有助于帮助哈罗德明确自己的期望。例如，如果一个小城镇同样拥有适当的人口和旅游景点，那么这样的城镇同样能够满足哈罗德的要求。
• 明确阐明你所制定的每个目标的真正含义，杜绝含混的表达。例如，“加薪”就是一个模糊不清的目标。就其自身条件而言，哈罗德希望每周能够拿刭1 200美元的薪水。
• 验证你制定的目标，确定你是否对它们感兴趣。这是对目标的可行性进行检查。哈罗德认真检查了他所列出的所有最终目标，并确定了这些目标是否包含了他希望得到的所有东西。

第3步：确定备选方案

如果你希望制定一个有效的决策，那么你必须做出选择(即在两个或多个选择或备选方案中做出选择)。因此，明智的管理者通常会问这样一个问题：我的选择是什么?还有哪些备选方案可供我选择?决策专家将备选方案称为制定决策的原始资料。他们认为，备选方案代表了“可以实现目标的一系列潜在的决策选择”。

1.如何确定备选方案

为了列出更多、更完善的备选方案，下面有几种技巧可供人们选择。这几种技巧是：创造性；尽最大努力亲自制定备选方案，然后参考其他人(包括专家在内)的意见。(下面我们将重点介绍创造力)与上述做法相同，研究每项目标，然后问问自己将通过什么方式实现这些目标。例如，哈罗德可能会问，“我如何才能得到一份在两年之内能使我成为营销部主管的工作呢?”非常明确的备选方案是，我可以接受一份高级营销经理的工作，这一职位仅次于营销主管的职位。然而，我们应该谨记一点，大多数管理者是满意决策主义者。他们通常不会花费大量的时间来寻找最佳的解决方法。

2.应用实例

通过这种方法，哈罗德制定了几种可行的备选方案：他可以接受通用零部件公司为他在匹兹堡安排的那份工作，或者是离开公司。如果他离开公司，那么他就有四种备选方案可供选择：纽约的网络公司为他提供的高级经理职位；底特律的福特公司为他提供的营销主管职位；纽约纽瓦克的一家宠物食品公司为他提供的营销经理职位以及设于华盛顿的诺基亚公司为他提供的营销经理职位。

第4步：分析决策后果

制定决策也存在风险，你现在制定决策，但是你无法在当前就感受到决策产生的影响，这只能是后续之事。现在哈罗德决定继续留在通用零部件公司。但是一年之后，他发现自己升职的机会几乎为零，因为公司在匹兹堡的分厂已经任命了两位营销主管。哈罗德说，“早知今日何必当初呢”。

因此，制定决策的下一步是分析(思考)选定的备选方案可能产生的后果。一位专家说，“这通常是决策制定过程中最难的一个部分，因为这是一个需要对未来发生的事情做出预测的阶段”。哈罗德需要的是一种能够确定备选方案后果的可行性做法。只有这样，他才能够决定哪一种选择是最佳选择。

1.如何分析决策后果

决策制定者的工作是全面考虑各种解决方案的利弊，以及如果选择这种方案将会产生什么样的后果。下面是分析决策后果的三个步骤：

将自己置身于未来的情景之中。例如，哈罗德想象了自己在匹兹堡分部任职一年后的情景：我能得到主管的职位吗?不能!他们已经有了两位主管了。展望未来是一项至关重要的分析技巧。

排除所有存在明显缺陷的备选方案。例如，如果哈罗德仔细考虑了所有备选方案可能产生的后果，那么他就不难得出，如果他继续留在通用零部件公司工作，那么他升职成为营销经理的可能性为零。因此，为什么他不继续这样排除下去呢?他划掉了这一备选方案。

将剩余的备选方案排列为一张结果表格。结果矩阵(或表格)列出了你的目标和备选方案。在这张列表上，目标列在左边第一列，备选方案则列在上数第一行。在每个矩阵的方框中，简要描述为了实现一预定目标而选择的备选方案所造成的后果。这能将各种备选方案造成的后果一目了然地展现在我们眼前。

2.应用实例

哈罗德制定了五个备选方案，希望实现四个基本目标。下述结果矩阵列出了哈罗德制定的备选方案以及希望每个备选方案能够实现的目标：

第5步：做出选择

除非你做出正确选择，否则你所做的分析都是无用功。在理想状态下，做出正确选择并非难事。查看每项备选方案产生的结果，然后选择能够实现既定目标的方案。但是在现实实践中，做出决定——即使是像购买一台计算机之类的决定——有时也无法理智地完成。心理和情感因素有时使人们无法理智地制定决策并做出选择。如果决策者不将全部事实考虑在内，那么就很难制定出最佳的决策方案。在当今残酷的商业环境下，管理者必须掌握确凿事实，否则无法做出明智抉择。