管理品牌与产品组合概述
一些公司有很大的品牌组合。它们一般包含在公司产品线和产品组合之中。（比如戴尔的个人电脑或者三星的电视机系列）。产品组合是公司品牌或产品的总和，它是产品线提供的所有东西。所以产品组合的广度是指一个企业提供的产品线数目。比如飞利浦提供了很多的产品组合，包括电视、视频设备、录像机、录音机、摄像机等产品线；在市场趋势变化面前可口可乐与其竞争对手相比更为脆弱，因为它仅依赖于软饮料的销售，而百事却拥有很多的饮料和食品组合。
对品牌组合与产品线组合的管理过程称为产品组合计划( portfolio planning)。这是非常重要且复杂的工作。一些产品线可能很强，另一些很弱。一些需要投资帮助其增长，另一些能带来超额的现金收入。无论如何，企业必须决定如何分配有限的资源，以取得整体上的最佳效益。管理层特别需要决定哪些品牌要投资，哪些要维持，哪些要撤资。
产品组合管理的波士顿矩阵
波士顿集团(BCG)的增长-占有率矩阵是从战略管理中借鉴来的技术，它在产品组合与产品线决策中非常有效（见图1）。在矩阵中，产品组合被置于2×2矩阵中，两条轴线分别代表市场增长率和相对市场占有率。圆圈的大小反映了每条产品线带来的收入占比。纵轴代表市场增长率，它表示每条产品线所在市场的年增长率；比如图6-3中显示的是0%~150/0，区间可以依据不同的经济状况而定。市场增长率被用来表示市场的吸引力。
图1：波士顿集团(BCG)的增长-占有率矩阵
横轴代表相对市场占有率，它是指每种产品相对于其最大的竞争者的市场占有率，它用来表示竞争力度。市场占有率的高低分界线为1。超过这个值，就表示该产品线的市场占有率要高于其最大的竞争对手。比如我公司产品拥有40%的市场份额，而我们最大的竞争者拥有30%，那么在横轴上就表示为1.33。在矩阵中画出每种产品的位置，公司就可以开始考虑每条产品线合适的战略定位。
高增长市场上的领先品牌被称作明星型产品。它们已经取得成功，并且在未来的增长势头也不错。资源应当用于维持／提高其领先地位，击退竞争挑战。它们将是未来的金牛，应当予以保护。
问题儿童型产品是现金消耗大户，因为它们的赢利能力低，而且需要资金投入来确保其赶上市场增长。它们被如此称呼，是因为管理者必须考虑是否继续投资。企业面临一个重大选择：追加投资将其变成明日之星，或者通过收获（减少营销支出同时提价）或者放弃（撤资或出售）来撤出资金。有时还有第3种选择：找到一个小的细分市场，获得市场领导地位。
在低增长的市场，高盈利、低投资、较高的市场占有率都意味着金牛型产品应当受到保护。因此，其战略目标是维持销售及市场占有率。产生的多余资金可以用于明星型、问题儿童型产品的建立和新产品研发。比如C&C集团卖掉其软饮料业务（金牛）得到2. 49亿欧元，为其明星部门苹果酒融资。
贱狗型产品是在低增长市场上处于弱势地位的产品。它们在增长阶段未能取得领先地位，如今在成熟阶段挣扎。那些在市场上处于第二或第三位置的品牌（金狗型产品）可能会产生小额的现金流，而对于另外一些，则可以把产品重新定位于利基市场。但对于大多数贱狗型产品，其战略目标是收获暂时的正现金流，或者放弃以转移资源和管理的侧重点。
波士顿矩阵的优点在于简单易用。当所有的公司产品都画在图上时，明星型、问题儿童型、金牛型和贱狗型一目了然。资金配置在有需要的不同产品上，这样能维持产品组合的均衡。但是它也受到了众多批评，下面列举一些要点。
- 矩阵基于现金流来配置资源，但是盈利能力（如投资回报率）可能是更好的标准。
- 由于产品在矩阵中的位置取决于市场占有率，这可能导致企业恶性抢占市场份额。此外市场的界定（进而决定市场份额）也非常困难。
- 矩阵忽略了产品的相互依赖性。比如，营销某贱狗型产品可能是为了补充某明星型或金牛型产品（比如零部件）。顾客或经销商更愿意与能提供全套系列产品的企业做生意。
- 让市场增长率代表市场吸引力，市场占有率代表竞争力度，这可能过于简化了问题。
除了市场增长率和市场占有率之外，还有很多其他因素需要纳入考量，比如衡量市场吸引力时要考虑市场规模、竞争者的强弱，衡量竞争强度的时候要考虑可利用的营销资产、潜在成本优势。这些形成了更复杂的组合矩阵，比如麦肯锡／通用电气的市场吸引力／竞争地位矩阵，被应用于各类市场吸引力和竞争强度衡量中。
组合矩阵的主要贡献在于揭示一个道理：产品组合中的不同产品应该有不同的地位。比如要求明星型产品取得20%的投资回报率以迎合盈利要求，只能导致投资不足。另一方面，要求金牛型产品取得200’/0的投资回报率可能就太低了。但是该模型只能作为管理决策的辅助工具，制定产品组合决策时需要考虑的其他重要因素并未全部纳入模型中。