某外资企业销售部门在薪酬奖励体系上基本是团队导向，就是倾向奖励整个团队，而不因为个别员工的出色表现奖励员工。这种做法在很大程度上增强了团队的协作和凝聚力，然而在实际运行中，也发现在一定程度上挫伤了一些具有极佳表现的员工的积极性，因此，当这些员工感觉到自己的价值得不到承认时，自然就会萌生去意。由于公司对销售工程师的素质要求较高，在每位新员工进入公司后均要花费大量的时间进行培训，因此员工(特别是表现出色的员工)的流失往往对公司业绩造成不小的影响。

公司每个部门的层级结构为销售工程师一主管一经理一总监，在上级没有离职的情况下，下级很难得到提升，通常情况下，往往是别的部门出现职位空缺时，才能使自己得到提升的机会，同时甫一上任，即面临着全新的工作环境，使得很难在短时间内开展工作，对自己的压力极大。在公司飞速发展阶段，这些隐患往往很难察觉，然而一旦公司业绩减速或停滞，这些问题很可能成为一颗造成公司崩溃的定时炸弹。

后来，公司意识到这个问题的存在，决定进行一些调整，具体举措包括：

改变销售工程师的职位名称，改为技术顾问。由于公司的销售工程师均为30岁以上的具有丰富经验的员工，部分跳槽到分销商公司任职的销售工程师往往能做到营销副总经理的位置，最低的也是客户经理的位置，而销售工程师往往给人以初级和低级员工印象，因此有些员工对此颇有怨言。有些跳槽的员工其实在薪酬及发展空间上并不如原公司，然而在职位名称上往往使员工感觉有着较高的社会地位。

在薪酬上改变以前单纯考核团队的做法，按照团队和个人各占一部分的方式进行考核。在团队奖励的基础上，在每个部门增设当月、当季或当年杰出员工奖，累积若干次则可以得到诸如免费带薪年假、到总部参观学习、出席总裁晚宴等各种奖励。这样团队和个人奖励相结合来激励员工发挥各自的能动性，同时又不损害团队合作精神。

在层级结构上增设一些层级，以使员工能够有着充分的发展空间。如技术顾问一中级技术顾问一高级技术顾问，主管一高级(渠道、市场推广、技术推广等等)主管，经理一高级经理，等等，同时在薪酬上也有相应的改变。这样，在原上级领导在位的情况下，下级员工仍然有着相当的个人发展空间。