在进入加拿大的华纳—兰伯特公司26年后，1991年，梅尔文·古德斯成为华纳—兰伯特的董事长兼首席执行官，这是一个充满不确定性的时代。
作为一家全球性的公司，华纳—兰伯特有3个不同的核心经营领域——制药、保健品和糖果。为了改变华尔街认为它是下一个收购对象的印象，华纳—兰伯特意识到必须进行广泛深入的改革。
到1996年，华纳—兰伯特已经发生了巨大的变化，产品行销140个国家，其中60％的收入来源于美国。4年时间里，销售量增长了33％，收入增长了3倍，同时公司也成为制药行业的一支重要力量，在科研和生物技术领域的投资不断增加，推出了很多新药和治疗方案，并且采取了与格来斯科—维尔科姆(Glaxo—Wellcome)等全球性公司合资经营的战略，这些成就可以从华纳—兰伯特不断上升的股价中反映出来。
古德斯在公司任职的大部分时间里都是在美国以外的其他地区做业务经理，包括拉丁美洲、欧洲和亚洲。由于对华纳—兰伯特的缓慢节奏和官僚机制的反感，他曾多次拒绝过被提升到公司总部。所以当他作为首席执行官掌管华纳—兰伯特后，他下定决心在全公司推动一场深入持久的改革。
他的首要任务是向各业务部门，从高层领导到低层雇员，所有的人说明改革后各机构所需的能力。他发现必须改革公司的权力文化，建立一种倡导、激励、奖励个人和团队行为的文化。
那些进入世界级大公司的高层岗位的人员感到他们就像神话中的英雄一样。实际上，他们的工作确实是海格力斯(海格力斯：大力神)式的。他们只有几年的时间去建功立业，取得胜利——而这点时间是远远不够的，很快，命运之神就会使他们离开那个闪光的位置。
在实际生活中，这意味着，未来的首席执行官们只有唯一一次并且很快会丧失的机会，用于改革他们的停滞不前的组织，这种惰性也是由于雇用了世界各地成千上万的人们而产生的。他或她一旦成为首席执行官，就意味着要迅速确立领导地位，定出新的方向和战略，使每个人都全速前进。在首席执行官制定出远景和一系列目标后，就不能再改变了，至少在5年内你要保持确定的目标不变——在全球性的大公司中，行为转变需要至少5年的时间。
文化与行为的微妙联系
对大多数首席执行官来说，公司文化是影响改革的主要因素。文化是价值观和信念的体现，这些又决定公司的决策类型，指导公司行动，并且影响个人行为。在大多数组织中，文化是行为的支柱，就像是隐藏在细胞核中的基因密码，文化决定着组织决策的形成。
可以看得见的是，“这就是我们这儿办事的方法”，看不见的是，它对渗透在组织中的信念、价值观和态度综合在一起的影响。由于文化的持久性和深人性，公司文化带来的连续性是一笔重要财富。但是它也有一个主要缺点，因为它是如此深入和强有力，所以对于首席执行官，想在任职期的有限时间里改变它是很困难的。
影响组织行为的价值观的作用是很大的，它对公司的战略可以起阻碍作用，也可以起促进作用。文化的强度和适应性是最重要的。如果文化与组织战略一致的话，强有力的文化则成为巨大的优势；然而，如果文化与战略间的适应出了问题，那么文化的力量也会成为最大的劣势——所有那些价值观和规则只会使公司走向平庸甚至更糟。只有当强有力的文化与战略相适应，并且通过经营成果和潜力证明了这一点时，才能吸引最优秀的人才。
通常，文化变革的发动是自上而下的，从首席执行官开始，但它的收获是自下而上得到的。持久的文化变革要有切实可行的方法支持，如考核、奖励以及人们有组织的行为。一个关键的方法是：从文化方面分析人们的工作方法，制定出最优操作法，然后据此对行为和态度进行改进。然而，这需要对个人与公司文化之间的关系有深入细致的了解。
这种分析必须是在了解个人行为的基础上，这不仅可以帮助人们更巧妙、更有效地工作，而且可以使他们在面临新的挑战和市场需求时能不断取得成功。对于这些新的目标、奖惩措施应先让大家讨论，然后再颁布，这样文化变革就可以成为鼓励每个员工逐渐有所改进的过程。
完成这个任务有很多方法，选择哪种要根据每个公司的情况。在华纳—兰伯特，我们在1991年至1996年期间使用的转变雇员行为的两个办法是非常切合实际的。首先，我们对5项核心价值观进行定义、说明和宣传。然后，我们采取了“全方位”评价法，对所有的管理人员、很多主管和后勤人员进行评价。之所以给这个方法起了这么一个名字，是为了说明每个人的每一点、行为的每个方面都要得到评价。
简单明了地表明公司的价值观并不断地进行宣传是一个很好的管理方法。问题是，除了一开始作些努力外，很少有公司注意他们值得宣传的价值观，更很少有公司采用全方位的评价方法帮助他们的管理人员取得进步。这两个方法，每一个都很有效，华纳—兰伯特通过两者的共同使用来促进改革，这样两种方法可以互相映照，互相促进。以前对员工作的评价是由直接主管进行；现在，不仅是主管人员，下属、同事，包括员工自己都要对自己的工作做出评价。评价范围包括公司中该员工的工作会涉及到的每个人。
5个核心价值观——改革的催化剂
价值观是多种多样的，公司的宣传部门可以很快地做出使人们接受的宣传方案，但真正的文化变革是不可能靠口号和雄心实现的。价值观必须建立在每个人都能理解并效仿的实际行为的基础上，它们必须根植于公司每天的工作里，并且是从人们的实际工作中提炼出的标准行为。在华纳—兰伯特，提炼公司的行为规范——公司支持什么、如何运行、如何对待组织内部和外部的其他人时，我们总结出了关键的5点：
把注意力放在重要的事情上：采用科学有效的方法，以有吸引力的价格为顾客提供高质量的产品，行动迅速，妥善经营，随时准备抓住全球范围内的一切机会。
- 第一个迅速地利用战略和战术上的一切机会。
- 对确实取得成功的个人和团队进行奖励。
- 互相之间、与供应商和客户之间保持公开诚实。
- 鼓励创新和谨慎的冒险。
总之，这些核心价值观在定义华纳—兰伯特的新形象中起了很大作用，它们使公司在雇员、客户、合作伙伴、供应商、投资者和公司在世界上所有涉及到地区的人们眼中有了明确的个性。当然，仅仅表述出这些核心价值观还只是第一步，我们还有很长的路要走，要使我们的员工对这些价值观有全面的理解，这样他们的行为才能与公司的期望一致。
领导，而不是说教；问，而不是告诉
为支持五项行为规范，华纳—兰伯特为世界各地的员工制定了“全方位”的评价体系，对一万多名员工进行了调查，让他们对与之一起工作的管理人员和团队成员做出诚恳的评价，同时也对他们自己进行评价。从4个方面——主管、同事、报告和本人，收集反馈信息。这种评价与对个人评价的“软”方法有很大区别，它的目标是得到实际的结果，为评价个人和团队的工作提供标准和基础。
这些评价是围绕新颁布的核心价值观设计的，它把公司在世界各地不断地进行文化变革的使命与具体的评价过程联系起来。正是由于设计出这种评价方法，也把个人行为和公司行为紧密地联系起来。这种做法，反过来，又给管理人员和员工提供了看得见的证据，使他们明确他们的利益和公司的利益是一致的，他们能够看到对华纳—兰伯特有利的事对他们也有利，因为在价值观方面得到好的评价会为他们的提升开辟道路。
在这些评价以后，还要做下一步工作：召集该人员的直接领导和上级开一个评价会议，为他提出改进的行动计划。
我们是否言行一致?
这些价值观能够生根并在全球范围内改变华纳—兰伯特的文化，原因之一是公司言行一致的承诺。奖励、提升、激励以及制止某种行为都是与公司的行为规范和员工的“全方位”评价结果联系在一起的。
这些变化带来了文化震荡：现在和以前不同了，以前评价只是敷衍了事。那时候，几乎没有区别不同行为的标准——每个人都得C，结果是，在对优秀员工和仅仅是过得去的员工的奖励方面只有很小的差别，最终，对工作的评价并没有成为激励员工努力做得更杰出的因素。
在新的“全方位”评价体系中，公司实行了强制的排序系统，对每个员工的贡献进行分级。今天，同一工作中，最好的和最差的所得报酬的差距已达60％——这对所有的员工都是一个有力的促进，为名列前茅，他们不断根据对他们的期望改进工作。
行动要有根有据
根据我们的经验，同事评价为个人发展提供了一个开诚布公的可信的方法，特别是当这种评价没有特定属性，不是针对某个个人时。然后，员工会得到适当的指导以及针对个人的提高计划。
设计“全方位”评价体系的目的是克服以前的主管——下属评价体系中缺乏坦率的缺点。我们很少有人是完全诚实的评审员，大多数人在做评论时感觉并不好，不论是在表扬员工的成就还是在批评他们的错误或失败时，除非评价的是极端情况(绝对最好或绝对最差)。而且我们也都不善于针对具体情况提出清楚可行的建议或改进的办法——特别是当我们喜欢某个人并且总的来说工作还是令人满意的时候。
然而，这些评价技术方面的缺陷可以通过对“全方位”评价体系中的同事评价结果进行仔细思考得到弥补。不针对具体的人或事使人们能够对他人的工作和工作关系进行坦率诚实的评论，那些收到这些分析的人要与他们的实际行为进行对照。这种方法也使员工能更好地理解高层领导是如何以及为什么做出一些重要决策的。
虽然“全方位”评价体系从表面上看类似于已经实行了很长时间的同事评价，然而实际上，这种体系与以往的不同，它更强有力，为什么呢?因为它与5个核心价值观联系在一起。如果没有这种联系，同事的评价可能只是凭兴趣对他人的工作进行观察，而不会成为引起文化变革的工具。这种观察到处进行，它不会有什么帮助，同时是不切实际和不可计量的。
对“全方位”调查的结果进行总结，可以为我们提供另一个很有价值的管理工具——衡量公司在美国的部门和世界各地的分支机构的综合工作情况。有了这些信息，就可以研究很多假设和问题：工作得更好的团体的行为是否与众不同?如何使这些不同的地方成为公司的理想行为并且在整个公司中广泛推广?
这些资料使我们能够清楚地看到对5项基本价值观的最有力的支持和最薄弱之处，这样我们就在全球范围内建立了标准，并在华纳—兰伯特内推广最好的行为。综合研究为我们提供了每年对不同的业务部门的过程进行跟踪的方法。
华纳—兰伯特认为问题的中心是必须在整个公司内推行这些核心价值观和行为。切实可行的核心价值观和新的行为评价体系是一种保持员工统一性的机制，这对于一个业务和产品多元化的全球性公司来说，是一个生死攸关的挑战。
也许大家已经想到，“全方位”调查评价体系在不同的业务组执行时会有一些差别，例如，华纳—兰伯特的哥伦比亚分部开发了5个培训模型，每一个都是围绕一个核心价值观行为设计的，目的是加深员工对如何把这些价值观与他们的工作实际联系起来的理解；在委内瑞拉，工厂的小时工也受到核心价值观的影响，在态度和行为方面都有可喜的改变。
管理有生命力的文化
如果没有高层领导的指引，在组织中很容易产生归属感方面的迷惑。组织越大，对于“我们是谁”，“要达到什么目标”，“如何达到”等问题就越不清楚。总部可能知道“我们是谁”，“我们为什么要这样做”，以及明确这些问题的益处所在，但是这种对公司的了解在分支机构和分公司中却越来越弱，这就使中层管理人员和他们的下属随意臆造公司文化和价值观，结果肯定不能令人满意。全球性的经济和技术巨人在经营的竞技场上不能很好地发挥水平，原因很简单，在每个人的头脑中没有路标和前进的方向，结果员工的效率很低，没有自我促进的力量。
文化管理——20年前从未听说过的概念——现在成为管理艺术中最先进的组成部分。在最近几年中，管理人员清醒地认识到，从许多方面来说，文化是改革中最难驾驭和明确的目标。很多公司在挑战面前都失败了，它们对公司文化仅仅是作了口头上的描述“是这样或那样”，这就把活生生的经营文化很快变成了空洞、乏味的口号。文化是有生命的，它应该不断地在员工的心里和思想上注入活力，激励他们进行更大的自我发展，为他们提供效率更高、更理性的环境。