海氏工作评价系统简介

海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏工作评价系统因素分析

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。

(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给技能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。

一、技能水平

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：

有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；

有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；

有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

二、解决问题能力

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：

环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；

问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

三、风险责任

风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；

行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；

风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。

智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：

技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；

而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。

综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：

Wi=γ + β

式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；

fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；

fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；

γ 、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+

β=1。一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况：

1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；

2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；

3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。

T—专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M—管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H—人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q—解决问题能力
F—行动自由度
I—职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R—职务责任（风险责任）

海氏工作评价指导量表

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。

表1-1 海氏工作评价系统付酬因素描述

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。

表1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。

表1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）

表1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任

海氏岗位评估法的六步操作流程

海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。

第一步：标杆岗位的选取

规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。

标杆岗位选择有三个原则：

1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；

2、好用（岗位可以进行横向比较）；

3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。

注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取

第二步：准备好标杆岗位的工作说明书

工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。

第三步：成立专家评估小组

评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。

第四步：进行海氏评估法培训

这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。

第五步：对标杆岗位进行海氏评分

海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。

第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级

计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。

各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

海氏测评法在实际操作中应注意的问题

1、注意减少内部人操作的弊端

2、降低测评者的主观偏差

(1)精心挑选测评者

(2)详尽的职位说明书

(3)部分标杆岗位先进行试测

(4)进行分析，差异大的除去与调整

3、尽量结合到人的因素

4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整

5、特殊岗位特殊对待

海氏工作评价系统实际操作案例

下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。

根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。

营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。

解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下；

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下：

营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。

根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。

这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分=

海氏评价因素详解

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

一、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成：专业理论知识、管理诀窍、人际技能。

1.专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

A、基本的，熟悉简单工作程序，如：复印机操作员。

B、初步业务的，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程，如：接待员、打字员、订单收订员。

C、中等业务的，对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力，例如：人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师。

D、高等业务的，能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的），例如：调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员。

E、基本专门技术，对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解，如：会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理。

F、熟练专门技术，通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论，如：人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）。

G、精通专门技术，精通理论，原则和综合技术，如：专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁。

H、权威专门技术，在综合技术领域成为公认的专家，如：公认的专家。

2.管理决窍

A、起码的，仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响，如：

会计、分析员、一线督导和经理、业务员。

B、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：主任、执行经理。

C、多样的，决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如：助理副总、副总、事业部经理。

D、广博的，决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响，如：中型组织CEO、大型组织的副总。

E、全面的，对组织进行全面管理，如：大型组织的CEO。

3.人际技能

A、基本的，对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问，如：会计、调度员、打字员。

B、重要的，理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。如：订货员、维修协调员、青年辅导员。

C、关键的，对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如：人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总。

二、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数：思维环境和思维难度。

1.思维环境：思维是指可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分：

A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

2思维难度：指思维的复杂程度。思维难度的等级划分：

A、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

B、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

C、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

D、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

E、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

三、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。

l.行动的自由度

A、有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如：体力劳动者、工厂工人。

B、受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。如：普通维修工、一般文员。

C、标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如：贸易助理、木工。

D、一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。如：秘书、生产线工人、大多数一线文员。

E、有指导的：此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如：大多专业职位、部分经理、部分主管。

F、方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。如：某些部门经理、某些总监、某些高级顾问。

G、广泛性指导的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。如：某些执行经理、某些副总助理、某些副总。

H、战略性指引的：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员。如：某些副总、CEO。

I、一般性无指引的：没有任何文件、先例作为工作的指导依据。

2.职务对后果形成的影响

A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。如：某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫

B、辅助：这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序。如：操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

C、分摊：此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间。

D、主要：此岗位直接影响和控制结果。如：督导、经理、总监、副总裁

3.职务责任

按大小分类：分为微小、少量、中量和大量四类。