我有生以来最糟的顾问经验是参与一个大型的转型计划。那时我们的团队分散在不同单位，为一家纺织工厂改善制程及供应链营运。因为该次投入的规模很大，又给了对方“快速提升营运”的保证，所以供应链上每一个单位都有一个独立项目。我们必须合力将任务完成，而不是以端对端的方式。

我被分派到一个该公司的小厂房独自作业，我的工作便是改善进度规划方式。情况和我第一次的客户经验很类似——无法及时完成订单的员工和愤怒的客户。那间厂房初建好时，订单就已经多于所能供应的量，于是这个厂房从另一个地方拿了所有废弃的轴线，重新把轴线缠到更大尺寸的织布机上。如此一来，工厂便可以先卖掉这些废弃的产品来取得利润。然而，工厂的方向变了，开始做许多大小不一、纺织密度不等的定制化轴线。

简而言之，几年下来，生产线变得非常复杂。首次评估后，我们向他们保证能在机器正常运转时间内大量提升生产力。针对厂房问题，我们没用昂贵的软件，反而提出了流程再造。

因为可以独立作业，所以我做起自己经常做的事——巡视厂房和访淡员工。问题很明显，工厂里有20台大型织布机，其中一端，一个操作员放了大概一百个小线卷在纺锤上，然后用手把线缠绕在织布机上，织布机便会把线缠到大线卷上。操作员要把线缠到机器上需要好几天的时问，但后续的机器运转却只要几个小时。很多织布机都不在运作中，因为正在缠线卷，或者因为开启运作很麻烦，正在等特殊的订单下来才要开启。

让情况更糟的是，因为工厂是为了重新利用废弃的轴线而建，很多轴线的原料都只有一部分，所以操作员就必须不断关机，再重新上线。说这是“劳动力密集的营运”都还太过保守。

如同之前的冰箱制造商，这家工厂也有很棒的进度安排软件，但他们的客户经常更改订单。时装店的客户保留了随时更改订单的权利，因为时尚事业便是如此，需求总是不停改变。理想上，工厂希望客户能够每月送订单，这样拟定生产进度的人才能把订单输入软件，跑出最有效率的每月进度表。拟订进度的人一直试图要确保每月进度不随意更动，但客户却不停随着需求变化更改订单，表示机器的效率也就不断下降。

在另一个单位，操作员在一端倒入化学药剂，线从另一端出来，照理说只要改善维修和生产进度，应该就能提高正常运作时间的生产量。然而，事实却并非如此，这个单位的问题更大。流程没有问题，但产业模式有问题。厂房建好时，产品很贵，劳工成本很低，而且只有几种缝衣线卖出去。于是把废弃的缝衣线拿来重新做成卖得出去的缝衣线很合理，但现在缝衣线随手可得，而且利润极低，这么做根本不合理。现在每条缝衣线的成本都比售价要来得高了。双子星承诺能够降低工厂的制造成本，并提高机器运作效率，因为我们以为这个工厂跟其他工厂都一样。

当我发现改善进度规划没有什么效果时，我打电话给项目经理，跟他说明这个情况。让所有拟订进度的人和员工一起来写“坦诚相见”（As Is）的牛皮纸似乎没有什么意义。这家工厂有一小群员工完全明白问题所在，但却无能为力。问题在于他们和客户之间的关系——主要因为至少半数订单和变更都来自某一个客户，所以我们决定去拜访这个客户。

我安排了一整天的会议，让工厂团队和他们这个客户能够一起商讨问题。两方轮流讨论他们的问题，并用不具威胁的方式让彼此知道各自的不满。我们一整个早上都在专业层面沟通和互相了解，然后我们一起用午餐，开始有了私人层面的了解。

午餐中，客户团队承认有时他们会订购比需要更多的数量，因为他们必须确保他们拿到足够的东西。一开始，工厂的人对他们夸大订单数量非常生气。

我赶紧说我在其他公司也看过同样的情况，在场其他人也承认这的确是常态。客户小小的解释让整个沟通因而变得非常坦诚直率。

那天下午，我引导整个团队脑力激荡，想了许多方式让彼此合作得更好。全心投入彼此的问题后，我们试着整理出对双方都好的方法。那天最后，我们列下可能的解决的方法，以便确定执行方法。其中一个建议是让客户掌握一些机器的进度，并负责决定哪些订单要先完成，另一个则是把缠绕缝线当作一项服务而不是产品，工厂能以投入时间和劳力来收费，这样就不会在生产效率上进退两难。最后，我们带莆新的体悟和一些希望离开会议，希望彼此能够找到合作得更好方式。我对我们超越了“抱怨游戏”，现在建立起了良好关系而感到高兴。

可是，当我再回到工厂，项目经理换了，顾问闭队也换了。显然，我警觉到在这整个大调动下，我可能无法为这条供应链带来承诺的效益。这对顾问来说是个太大的挑战，而且其他单位的团队全被带了进来。

这一次，双子星要开始把服务和做法标准化。这个团队从其他单位带了工具和解决方法过来，要来彻底评估和补救。新经理要求要看的第一个东西就是我“坦诚相见”的文件。我解释了整个状况，以及我认为这里并不需要这份文件。他对我没有遵守标准流程，而且还跨界很生气，认为那就是我无法达到预期效益的原因。他要我立刻停止正在傲的事情，并且做出流程作业图。我有些失落，因为我没机会解释工厂的真正问题。我回头开始做“坦诚相见”流程，包含四个步骤：寄送期限截止提醒给客户、每月底用最有效率的进度管理输入订单、印出最有效率的每月进度表并寄给工厂管理人，当新订单进来时重新调整进度。最后一个步骤则会不停地回到前一个步骤。

当我把这份报告交给经理时，他又再度发怒。“这是什么报告？”显然，我并不适合。他要另一个顾问来教我进度牛皮纸应该是什么样子，还教我应该用什么工具来建立新流程。问题是，这些工具和办法适用的是只生产几样产品的小工厂制作流程。

这个经理并没有巡视厂房，也没有跟员工对话，但却已经有了解决办法，只因为他们在其他工厂很成功。

我对他坚持“我只要把文件做好，问题就会解决”的观点感到不可置信。我跟他一样坚持，认为这些工具不管用，于是我被要求离开这个项目。通常，这就是顾问工作的终点了，但我已经有了一些成功的案例，所以上头给了我另一次机会。在项目中，我从“供应链服务”换到“新产品发展”，有更多空问发挥自己的判断力。最后，众所皆知的是，那个计划变得一团糟，一年后那位项目经理也被开除了。制造商没有达到预期收益，最后还被卖了。（你看出了什么吗？）

这对我来说是个非常挫折的经验。在和工厂客户开完会、一起脑力激荡过后，我看见了一丝希望，那也许能解决工厂的问题，我觉得我的确帮+了忙。但当我被迫遵循既定的流程，而非用我自己的判断力来判断，我每天上班都心不甘情不愿，虽然我知道那样很不好。我总是将方法和工具作为达到目标的手段，而不是目标。

我总认为这些方法是为了带来新思考，并挑战传统思维。我的同事和我从来不认为只要按部就班就能成功。我刚进双子星时，最棒的是我们所有的方法都只是让人们一起把事情做得更好的借口。现在，这些方法却成了人们一起把事情做得更好的替代品。