我大部分时间都在改善小制造商的营运，用的是一些当时很流行的方法：高德拉特(Eliyahu Goldratt)限制理论的瓶颈分析(Bottleneck Analysis)、日本JIT( Just-In-Time)及时化生产、或制造资源规划资讯系统（Manufacturing Resource Planning，简称MRPII，也称企业资源规划评估或企业资源规划）好笑的是，这些方法从来没有完美成功过，我们必须不断调整。通常制造商有很多瓶颈，必须多管齐下而不能一个一个解决。虽然某些原理能够应用，但事实就是你无法在美困完全复制。
日本是个小国家，供货商距离不会太远。但在美国，如果需要两个礼拜才能取得原料，就不可能在一两天内完成盘货。采用制造管理方法时的困境也相同，我们不可能走进公司输入软件就好，得先确认步骤和信息是甭正确，否则就会一团糟。即使在当时，执行最初仍常会揭露出更多不好的数据。根据我的经验，我将这些方法当作斟酌的执行方针或工具——有越多工具，就有越好的准备。
另外，“质量至上”( Quality Initiative)非常流行，于是我决定进行“统计制程管制”（Statical Process Control，简称SPC）的检验。生产自动化已经精密到足以监控制程中的许多变数，如温度、压力和速度。这个想法是为了监控所有变罱，找出确保产品质量的确切因素。查阅绩效和数据时，便能预测机器何时快出状况了，或者问题是否起因为操作失当。SPC对生产质量和生产力有惊人的效益，也支持了“六标准差”运动。
六标准偏差运动起于1980年代，当时摩托罗拉的执行长和一群工程师发现他们的产品质量非常糟糕，决定要彻底改善跟日本的竞争。“六标准偏差”是统计数据，表示制程标准的六个标准误差。要达到高质量，理想规格的制程变最必须在六标准偏差的范罔内。六标准表示百万中仅有3.4个瑕疵品。通常大家认为99Vo的正确率很好，但那就代表每一个对象中会有一个瑕疵品——而这并不是高质量制程。
摩托罗拉曾用六标准偏差大幅改善质星并降低成本，通用电气和联合信号公司（Allied Signal）也加入六标准偏差的浪潮，在公司内实行六标准偏差原则。
当然，威尔奇任职通用电气期间，他采取的任何策略都会被视为最佳实务，并且会在商业蔚为风潮。这段时间里，“企业流程再造”也崛起了。这个名词由哈默提出，他和钱辟一写的书叫《改造企业：再生策略的蓝本》(Reengineering the Corporation)，后来成了畅销书。他们将流程再造定义为“从根本重新思考，彻底更新作业流程，以便在当前衡鼍绩效的关键上，如成本、质量、服务和速度等，获得巨大的改善。”很快地，每个人都想流程再造。
我在流程再造盛行时加入双子星顾问公司。双子星的特色就是，所有方法都源自于行为心理学。针对每个任务，我们都要花大垣时问学习“软技能”、跟客户商讨如何建立团队提供指导和回馈，并且让开会变得有效率。每个顾问都得学一些被我们这些对数字斤斤计较的人称为“肉麻”的技能，包括团队思考方法、情感改变循环模式( Emotional Cycle-Of-Change Model)、引导介入( Meeting Facilitation Interventions)和一个叫做“牛皮纸”的流程重组工具。之所以叫牛皮纸是因为，我们在一大张牛皮纸上画上现有的高阶流程作业图，然后请所有相关的人把他们的意见和觉得不好的地方写在便利贴上。这个过程出奇地管用，我们把这个方法叫做“低科技，高接触”。
这个方法显然和六标准偏差理论相反，而身为一个工程系毕业生，我对此很怀疑。但我必须说，牛皮纸很有用。很多在牛皮纸上留言的人来自不同的单位，也从来没有机会说出哪里不好。我发现大家在继续工作之前，需要宣泄的出口，而便利贴让他们说出最苛刻的言语，却不会流于人身攻击。流程才是出了错的地方，不是人。
让所有人聚集在一个空间讨论他们为什么这么做、做了什么、是否会影响其他部f]的人，以及了解其他人的问题是非常有帮助的。离开会议后，大家对流程有了更人性的观点。这也能让“整天面对难缠客户却遭人厌”的客服人员有了尊严、使公司知道“原来那个不胜任的财务主管是因为他上头还有个人，害他得不停地更新信息，这简直是不可能的任务。”
这个交换信息和人性化的过程是团队合作的第一步，团队共同合作让事情变得更好。虽然我们通常有助理可以把牛皮纸改成电子文件给客户看，但我从来不这么做。流程作业图不是成品，上面的意见才是。
宣泄完后，下一个步骤便是找同一批人来思考“要做什么”。我总是对这个步骤感到不自在，因为要从一张空白的纸开始，脑力激荡和不断询问怎么做才会更好。
开这种会，双子星总是需要好几个顾问同时参与，因为需要有人巧妙地让各组发言，还要有人提出质疑和激发不同层面的思考——有人负责过程，有人负责内容。我是那种就算不说，口袋里也总有答案的顾问。但这个方式的重点在于全新空白的开始。即使我不喜欢，这个做法却总是管用。
有一次，我试着用有架构的方式来引导出我想要的结果，但却发现这限制了思考，30分钟后所有思考变得零散。不知道为什么，团队总是能够想出新的改善方式，有时候会彻底颠覆原先的方式，有时候则没有太多改变，但在我们离开后，总能留下一群关系良好的冈队，他们的工作也会持续进步。这个简单的做法有效得令人不可置信，而双子星也因为流程重组变得声名大噪，甚至登上了《商业周刊》的封面。
我们越来越成功，当经济陷入严重不景气时，我们的事业却越做越大，开始推出企业转型。在我们快速成长阶段，领导人希望赚进更多的财富，于是思维领导就成了我们的卖点。
我们想跟麦肯锡公司竞争，但要跟麦肯锡竞争，我们的做法就必须变得更有分析力和更加系统化。其他公司都在发展专利方法、工具和自动化，我们的牛皮纸看起来似乎很不专业。于是我们开始结合所有服务领域，发展出企业转型策略的综合方法。同时，我们撤换了人力。
双子星其中一个优势便是，我们拥有来自不同领域的顾问，而且很多都有产业背景。现在我们却跟竞争对手一样，直接雇用明星商业学校的人。我们开始偏离那个“肉麻”的做法，采用更具分析力的工具。