案例概述

诺基亚领导层的意识并不落后，其数年前确定的向网络转型的战略可以说在手机领域是颇为超前的。可惜的是，正确的战略方向却没能让公司在竞争中立于不败之地。问题就出在没有找对能适应新型市场的战术。

背景

2009年10月，诺基亚(Nokia)发布的第三季财报显示，其营收98亿欧元，下降20％，季度亏损5.59亿欧元，这是十几年来诺基亚的首次亏损。由此，老牌手机巨无霸在老本行的下滑引起了公众的纷纷议论。专业人士的分析无外乎指向两点：一是诺基亚在智能手机领域与苹果、黑莓机的竞争中落败；二是诺基亚在与网络相关的业务方面一直没有进展。

其实，虽说诺基亚是个已逾百岁“高龄”的老企业，但在战略调整上并不保守。早在2004年，公司就已提出了向移动网络发展的战略，要让“手机成为很多人体验网络的第一终端”。随后，公司一边推出智能手机，一边收购软件商、电子技术商、内容平台商乃至在线音乐分销商等等，为自己的联机操作系统提供内容或技术支持。2008年5月，公司的CEO康培凯在诺基亚的年度股东大会上明确宣告：公司将从整体上转型到网络，诺基亚不再是一家纯粹的手机公司。

应该说，诺基亚的智能手机塞班(Symbian)起步还算不错，一度在智能手机市场上占有70％的市占率，即使后来一再下滑，到了2009年，仍保持了45％的市占率，而苹果的iPhone仅为17％。但以利润看，2009年第三季度，苹果在iPhone上的营业获利达16亿美元，而诺基亚手机和服务部门的营业获利仅是7.41亿欧元。诺基亚“全球最赚钱的手机制造商”的地位已不复存在

为何正确的战略转型却没有让公司在新的竞争态势中获益?专家们分析认为，诺基亚的战术失误是重要的原因。

首先是诺基亚继承在传统手机经营中的经验，企图在新型手机市场上也实现高、中、低端的全用户覆盖，且推出了大量低端低价的具有上网功能的手机，以提高市场占有率，可是，在手机上想用“跑马圈地”的方式争取消费者，要比网络上用“免费”下载来拉拢消费者要难得多，成本也要高得多。而且，诺基亚在手机上自带了许多音乐、图片下载功能，并将公司的收费下载网址链接到手机自带的浏览器上。使得一些用户在操作时常常“不小心”点开收费网站，这一设置虽然短时间内增加了网站的点击量，却引起了不少用户的反感。

再者，Symbian的收购整合以及开源工作进展缓慢，诺基业收购Symbian其他股东股份早在2008年就已经开始，但一直拖到2009年中才告一段落，而开放Symbian源代码的工作则更是直到2010年年中才逐步完成。这样，第三方开发者难以获得Svmbian的开源用户许可证，于是导致了Symbian的应用相对较少。

另外，诺基亚在技术研发上也缺乏成绩。一方面是智能手机的相关技术不能符合用户的需求，比如浏览器使用不便、屏幕尺寸太小，另一方面是移动网络应用和服务上没有技术优势，从娱乐到邮箱、从位置服务到社交应用，诺基亚始终都未能拿出“杀手级”应用。因此，智能手机和平板电脑上的开发都远远赶不上竞争对手们的速度，除了苹果带来的压力之外，在网络巨头谷歌宣布推出智能手机和平板电脑之后，诺基正的日子越发难过。

2010年底，诺基亚的董事长会失去了耐心，解除了CEO康培凯的职务，由来自微软商业部门的埃洛普(Slephen Elop)接替了他，试图在网络业务上求得进展。

虽然2010年的财务报表显示，诺基亚的主要业务收入有所成长，但净利润下滑了20％，并且公司股票在资本市场上的表现也不能尽如人意，仅2010年这一年，股价便下滑了25％，2011年初，美国科技研究公司MKM Partners分析师特洛·奎迪南周四将诺基亚股票评级由“中性”调降至“减码”，并预测2011年诺基亚销售额将从去年424.5亿欧元降至403亿欧元，较他之前的预期低了26亿欧元。倘若短期内诺基亚还不能用有力的战术手段，在新的竞争中取得实质性进展，其前景将不容乐观。

启示：战略调整时，战术设定不可“想当然”

所谓的企业战略，简单的解释就是帮助企业达成经营日标的行动计划，承担着确定企业发展大方向的重任。战略是个沉重的词语。战略一错，相当于企业走向了一个错误的方向，走得越快，败得就越快。但战略明确，企业也未必就一定能取得成功，因为再伟大、再明确的战略目标，也需要无数个战术来支撑。虽然战术只是手段，一种战术往往只是在短期内使用，甚至有可能只用一两次，看上去没有那么重要，并且随时需要调整，但是对于战术的应用绝对不可以掉以轻心。因此，不管是涉及范围较广，需要在较长时间使用的。还是涉及面很窄，用过就扔的战术，企业在制订战术类型和具体的操作方法时，都需要慎重地考虑。

战术应用唯一的目标就是要与战略配合，让战略成功，因而必须要与战略目标有内在而密切的关联，切忌因为战术比较“不那么重要”而轻易使用，尤其切忌想当然。这是企业进行战略调整时容易犯的错误。

其原因不难分析：一是企业会从以前的经验出发而想当然。企业的战略虽然做了调整，但企业在过去的经营当中，必定会有一些既定的行事方法；而且在以前的战略实施当中，企业的决策层和管理者都会形成一些既有的思维方式，对市场、行业等有比较固定的看法。二是企业会因为缺乏在转型的领域的经验而想当然。战略调整之后，企业可能进入一个自己并不熟悉的经营环境，对这个环境的分析可能只是出于表面的印象，而对实际的运作并没有深入了解，以至于会做出不恰当的战术设定。

就像诺基亚想当然地把在传统手机领域获取的成功经验应用到了新型手机上。如传统手机可以用功能简单的低价手机争取低端用户、用多种机型扩大市场占有率，但智能手机的用户注重的主要不是外型，也不是价格，而是使用能否符合上网的需要，如速度快不快、操作系统是否方便、屏幕显示功能如何等，有用手机上网需要而购买智能手机的人，通常并不介意价格高或低几十美元，他们更介意的是自己使用的型号在市场上是不是“领先”产品。诺基亚错误地设定了消费者的消费倾向，加上技术上不够成熟，不能赢过像苹果这样以“技术领先”著称的对手也就在所难免了。

诺基亚还因为缺乏在网络方面的经验，想当然地设定消费者的消费方式，比如认为在链接功能上作文章，就可以引导消费者从被动到主动地进入自己的网上商店，消费自己提供的产品，结果是适得其反。而且，在网络增值产品的经营方面，诺基亚显然也缺少手段，因而其周边产品，如音乐、图片、铃声等的销售都乏善可陈，广告业务更是谈不上进展。

战术手段必须多样而有效，如果战术不能为战略提供支撑，则企业不管制定出多么好的战略方案，也是有心杀敌、无力回天。