科学证明：正面的强化刺激这一有力的工具可以帮助人们打造良好的人际关系。但是，同时，在所有的行为结果中。正面的强化刺激也是最容易被误解、被滥用的一个。以往的商业书籍都没有强调正面的强化刺激这一概念。当管理者面临事关机构业绩的种种重大决策时，他们很难挤出时间称赞和鼓励员工。我们认为如果领导者希望提高机构的业绩，那么他们必须深入地了解正面的强化刺激这一工具。他们必须明白，正面的强化刺激才能最大限度地改善机构中的种种行为。
长期以来，人们深知在商业领域中运用适当的肯定与赞美非常有益。戴尔·卡耐基(Dale Carnegie)于1936年写作了《如何赢得朋友和影响他人》(How to Win Friends and Influence People)。卡耐基的建议在今天仍然非常宝贵，他的这本书也不断地再版。但是，1936年之后，关于人类行为的研究取得了重大的进展，而这些是卡耐基的书无法体现的。通过人类行为学的研究，我们了解到正面的强化刺激能够打造或毁掉某种行为。变革的力量实在巨大无比。行为方面看似微小的变化也可能会导致机构计划的失败，甚至产生更为严重的后果。人们通常认为恐怖主义行为不是正面强化刺激的结果，事实上，这种行为一直不断地受到正面的强化刺激。每当恐怖主义行为发生时，传媒会迅速地用报道的方式声讨恐怖主义分子，令他们的面孔和名字暴露在新闻中，无形当中为他们的行为提供了正面的强化刺激。
要自始至终地肯定与赞美他人可能是有史以来最糟糕的建议。正如人们所注意到的，为了他人的利益，在某些情形中人们必须否定或批评他人。在我们服务的很多工厂中，其经理和主管都毫不吝惜自己的肯定与赞美——尽管调查显示员工士气低靡。一位领导者告诉我们：“我们的员工根本不感激我们为他们做的任何事情。每年的调查都显示员工士气低靡，因而我告诉属下要竭尽全力改变这一状况。”然后，他拿出一份表格。该表格统计了历届调查中员工的肯定评价所占的比率。很不幸的是，现在该比率出现了大幅下降。“为了取悦员工，在过去的三年里，我们花了数百万美元改良机构。但让人心寒的是，员工就是这样感谢我们的。不管我们多么努力，我们都无法取悦他们。”
该领导者没有搞明白一个非常基本的行为法则——受到正面强化刺激的行为会不断地增加。毫不吝惜自己的肯定与赞美这一作法本身没有错，但是领导者必须把握时机。如果领导者对员工的抱怨也作出了积极的回应，那么他将听到更多的抱怨。不幸的是，从自己的经验中，该领导者只学到了两点：第一，员工不感激领导者为其做的事情；第二，领导者永远无法取悦于员工。这两条经验并不适用于所有的人。但是，由于该领导者对员工的抱怨作出了积极的回应，所以令员工认为不断地抱怨能够促使领导者满足自己的要求。
关于正面的强化刺激，领导者应当了解以下五点：
1.正面的强化刺激因人而异
鼓舞张三的方式不一定能够鼓舞得了李四。没有一种正面的强化刺激可以适用于所有的人。运用某种正面的强化刺激时，领导者必须清楚肯定会有人对此表示不满。领导者必须了解每位员工执着追求的是什么。只有这样，他们才能与员工建立良好的关系。
2.员工必须凭借恰当的行为赢得正面的强化刺激。
优良的行为或成绩应当获得正面的强化刺激。既然正面的强化刺激能够巩固在其之前发生的行为，也就意味着这种行为受到了鼓励将会日益增加。随着时间的流逝，领导者往往会滥用正面的强化刺激，即将奖金和补贴发给每一位员工。如果领导者无视员工行为的优劣一律鼓励之，那么机构照样很难继续发展。我们研究发现：一旦员工的低劣表现得到不该拥有的认可，那么他们后续表现将难以提高。领导者的工作是确保机构的政策、程序和管理行为都恰当有效。如此一来，员工就必须凭借优良的行为才能得到正面的强化刺激。
3.领导者必须经常提供正面的强化刺激
一次强化刺激不会造就一种习惯。为了促使员工竭尽全力地工作，领导者应该时时提供正面的强化刺激。另外，领导者必须将正面的强化刺激写入工作的程序之中，并在试图与员工建立良好的关系时频频使用这一手段。规定多少人获得肯定与赞美的体系或程序都存在着问题。比如，如果行为评估体系规定只有一定数量的人才能得到最高的评价，那么员工可能会对此体系漠不关心，也可能会因太在意自己的得分而展开恶性竞争。这两种结局对机构的发展都是不利的。员工不应该为了获得正面的强化刺激而展开竞争。涉及公开排名的评估计划，比如“本月最佳员工”等等，应该被取缔。原因很简单：它们的存在只会令员工心烦意乱。偶尔的鼓励或肯定无法促使员工时时刻刻全力以赴地工作，领导者必须不断地提供鼓励或肯定。真正的领导者应该打造一个充满鼓励或肯定的工作场所。
4.领导者必须及时提供正面的强化刺激
员工因自己的行为获得正面的强化刺激，而后者巩固的正是该行为。如果领导者没有及时提供鼓励，认可和奖励，那么其他的行为而非领导者希望巩固的行为会得到强化刺激。当员工正在从事那些领导者希望巩固的行为时，领导者应该把握时机，及时提供强化刺激。因此，所有正面的强化刺激都是PIC！
5.最佳的强化刺激不是物质上的
员工优秀而稳定的表现经常需要鼓励和肯定。因此，领导者不能主要借助物质上的强化刺激来提高机构的工作效率和效力。与员工建立良好的关系之后，领导者才能为其行为提供最佳的强化刺激。除了物质刺激外，还有很多其他形式的强化刺激，比如赞扬员工的报告或图表，对员工的工作表现出浓厚的兴趣等等。这些强化刺激几乎不费吹灰之力。但是，领导者也需要注意不要滥用这些鼓励形式。另外，领导者还需要偶尔使用物质奖励来补充其他鼓励形式。
领导者的主要工作之一是打造良好的工作环境。因此，他们必须确保员工能够正确地理解正面的强化刺激。此外，他们还需要确保恰当的行为能够得到及时的、适当的强化刺激。这就意味着领导者必须依据这两条标准审视机构的政策和程序。欠佳的行为得到强化刺激的现象在机构内屡见不鲜。为了遏制这一现象，领导者必须经常审查机构的政策、程序和计划。
适时中断正面的强化刺激
当某种行为在正面强化刺激的作用下得到增加时，出于这样或那样的原因领导者往往会中断正面的强化刺激。此时，行为会回到其得到巩固之前的状态。这种回归到基线的现象之专业名称是消亡。当消亡产生时，员工将不再任劳任怨地工作。
机构内行为的消亡往往都出乎人们的意料。当自己额外的努力没有受到赞颂时，员工将不再付出额外的努力。行为消亡之后，员工将不再兴奋不已、热情洋溢地投入到机构的工作中。机构的多数计划都能鼓舞那些喜欢尝试新鲜事物的员工——因为在变革当中他们能不断地学习和尝试。一旦学习结束，新鲜感消失，这些鼓舞员工的因素不复存在时，员工的热情和兴奋感就会消亡。
有时，领导者可以利用消亡来阻止某种他们不愿看到的行为。一些员工从事不必要或不理想的行为只是为了获得领导者的注意。此时，领导者最好不去理会此类行为。如果领导者没有理睬此类行为，那么此类行为会变得越来越糟，但最终情况会好转。我们称此类行为的激增为消亡爆发。如果领导者没有深入地了解消亡，那么他们会继续关注消亡爆发，从而导致问题愈演愈烈。在过去的一百年里，商业领域深受其害。如果没有得到自己想要的东西，那么工人会百般威胁，甚至借助暴力。此时，管理者就会提出解决方案。当工会变得越来越难缠时，管理者难辞其咎。
理解了正面的强化刺激对人类行为的影响，人们就会认真对待这一手段。不管是何种方式的强化刺激，行为都会发生改变。领导者必须懂得如何在工作场所运用行为的结果。这样，领导者才能提高领导效力。
总之，领导者必须创造有利的条件、塑造任劳任怨的行为。尽管领导者无需亲自鼓励所有的员工，但是他们必须制定恰当的体系、政策和程序并提高员工和自身的技能，以便确保员工的行为能够得到及时有效的鼓励。