经过多年的发展，B软件公司已经发展成为国内较大的独立软件厂商，有着数十万用户，公司产品也由原先单一的财务软件发展成为全面的ERP管理软件，并且针对高、中、低端用户有不同的适用产品；公司产品已深入到企业管理的方方面面，涉及到供应链、财务、制造、人力资源等多方面，业务层次已涵盖了企业操作层、控制层、分析决策层等各层面。在“财务软件时代”，公司业务相对简单，产品研发只需要“会计+程序员”就可以了；产品销售只需要产品演示即可，有的客户连培训都不需要，拿着操作手册就可以使用。因此，财务软件时代的B公司不需要考虑什么知识传承，因为不需要太多“知识”。

但随着公司进入到管理软件时代，原先简单的业务变得复杂了，“知识”变得越来越重要，尤其是针对高端企业的大型管理软件，“知识”已经是成败的关键。比如，在产品研发阶段，需要进行各类企业管理模式的研究与分析；在产品销售阶段，需要进行企业业务的调研与分析、咨询；在产品实施阶段，需要进行管理流程的分析重组。总之，业务的知识含量越来越高，对公司各环节的要求越来越高。

公司老员工随着业务的发展积累了大量的知识和经验，对快速成长且规模快速发展的公司而言，这些业务知识和技能，对后加入的员工快速成长非常重要。因为中国企业管理发展变化快，企业业务管理实践和经验很难从书本上学到，也很难通过外部通用的学习获得，只能来自于亲身实践或者公司内部传承。由于不可能总招聘有实践经验的员工，新员工能否得到这些知识技能的传承就显得很重要了。

知识传承的重要性在很多环节都有体现。在财务软件时代，新进入的员工比较容易上手，只要能得到试用，基本都能转正。但现在，试用后转正答辩被淘汰的很多，连学历比较高的硕士、博士，也有不少未能通过转正答辩。即使通过了转正答辩的员工，若在相关领域没有丰富的知识和经验，又未得到相应培训，要想做好各项业务也很难。因此不少人进入公司已经一两年，业务技能却仍然有限。不能很好发挥作用。

B公司目前主要通过如下三种途径进行知识和技能的传承。途径一是通过公司的知识平台。B公司建立了网络知识平台，可供公司员工上传、下载和阅读各类文档资料。但事实上，在知识平台中流转的多数是比较浅显的普通资料，重要而宝贵的企业项目调研报告、项目实施和研究分析等资料很少有人主动提交。

途径二是公司的内部培训课程。公司设置了内部课堂，允许员工选择课程学习，有什么课程主要是看能找到什么讲师，因此课程不系统。目前所能开设的主要是会计原理、管理概念和一些技术性课程，缺乏有针对性的理论结合实践的课程，比如对某个行业管理模式的研究与公司产品应用的结合等。内部高水平员工愿意主动教授的并不多，很少有人会主动将自己积累的知识经验培训他人，因为要避免“教会徒弟，饿死师傅”；再加上讲课要耗费不少时间精力，又没有什么实质性的好处，讲不好还要受到贬损，因此愿意讲课的人也越来越少。

途径三是公司内部非正式的沟通渠道。员工需要自己想办法熟悉公司各种专业人士，了解公司的项目情况，然后自己联系找到这个渠道求取资料或寻求帮助。如果沟通能力弱或者不够主动灵活，是很难获得这些关键资料和知识的。在途径一、途径二不畅通的情况下，途径三成了获得公司核心资料和知识的主要途径。